MindValue: 20 años forjando mejores líderes
MindValue, firma de servicios profesionales para altos directivos, cumple 20 años. La empatía ha sido una de sus señas distintivas. “Nuestro rasgo diferencial –explica Javier Fernández Aguado– es que, además de haber sido directivos y empresarios, hemos dedicado incontables horas al estudio”. “Haber comenzado un proyecto desde cero nos permite conectar particularmente con emprendedores. De nuestro aprendizaje en esos primeros años –recuerda José Aguilar López–, destacaría que no es la abundancia de recursos lo que marca el ADN de una empresa en su origen, sino la hondura de las ideas”.
Aparte de estudios de economía y empresa, los dos socios directores y cofundadores de la firma han realizado sendos doctorados en filosofía: Javier sobre Descartes y José sobre Levinas. “También por eso nos hemos hallado en disposición de entender en profundidad las necesidades personales y profesionales de quienes acuden a nosotros”, apunta Fernández Aguado."El equilibrio entre los resultados y las personas es posible. Además de ganar dinero, los directivos han de preocuparse por crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los grupos de interés". Javier Fdez. Aguado
La dualidad de su preparación ha marcado su labor durante este tiempo. Más allá de la permanente actualización y la personalización del servicio, en MindValue sobresale un pilar fundamental: la convicción de que es viable agrandar la cuenta de explotación de los clientes desde una visión humanista. “El equilibrio entre los resultados y las personas es posible. Además de ganar dinero, los directivos han de preocuparse por crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los grupos de interés. Hay que equilibrar las aspiraciones financieras con el respeto por las personas”, afirma Javier.
Conversamos con ellos sobre cómo profundizar en esa constante humanista en un entorno cada vez más tecnologizado, cómo aunar eficiencia económica y social, y cómo abordar otros cambios profundos y mitos varios que han influido en la gestión durante estas dos décadas.
EXECUTIVE EXCELLENCE: El asesor de estrategia Roger Martin llama la atención sobre el gap que existe entre negocios que no hacen más que escalarse frente al hecho de que las personas no se escalan, y cómo esto está llevando a la frustración y falta de motivación en los equipos. Por eso, en su próximo libro ahondará en “las estrategias necesarias para producir compañías capaces de tener escala de sentimiento humano”, tal y como él lo describe. ¿Hasta qué punto la tecnología está arrinconando al ser humano que crece, pero no exponencialmente?
JOSÉ AGUILAR LÓPEZ: Nos hallamos en unas coordenadas de doble velocidad. La tecnología acelera procesos; las personas tienen un ciclo de evolución más lento. Eso puede estar generando, sobre todo en empresas donde la tecnología es más intensiva, que casi de manera deliberada se renuncie a que las personas crezcan al mismo tiempo que el negocio, y este se acabe atendiendo mediante renovación generacional. Es decir, se amortiza con excesiva rapidez el talento de personas que ofrecieron resultados hace años, porque se acortan los tiempos de obsolescencia, y se prescinde del denominado talento senior al que –en teoría– todo el mundo considera valioso. Una vez que sale de una organización, la posibilidad de reincorporarse es muy reducida. "No es la abundancia de recursos lo que marca el ADN de una empresa en su origen, sino la hondura de las ideas". José Aguilar López
La amortización prematura de profesionales es un gran yerro. Esto me lleva a reflexionar sobre una hipocresía, porque el lenguaje del management está lleno de declaraciones de intenciones que luego la realidad desmiente; no son planes incumplidos, sino planes falsos. Se predica el empeño que ponen las organizaciones en retener el talento. ¡Hay muchas que no ponen ninguno, sino que identifican en el mercado al que les resulte útil, prescindiendo del que tienen en casa!
"El lenguaje del management está lleno de declaraciones de intenciones que luego la realidad desmiente; no son planes incumplidos, sino planes falsos". José Aguilar López
JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO: Cuanto mayor se hace un profesional, más necesidad debe sentir de seguir aprendiendo. La actualización a veces se aplica de forma preferente o casi exclusiva a los procesos de transformación digital. Nosotros no compartimos esa visión reduccionista. Resulta imprescindible entender el modo en el que la tecnología afecta a los procesos internos, a la relación con el mercado, etc. Sin embargo, los cambios más significativos ocurren en las personas y ahí es donde ponemos el énfasis. Nuestros clientes aprecian lo que jamás les proporcionaría un sistema dialógico de inteligencia artificial. Creemos en un mundo que se basa en personas que se relacionan con personas, más allá de la contribución innegable de los chatbots. El brujo, el sabio, seguirá siendo imprescindible. Entre otros motivos, porque lo más importante no son las respuestas, sino formular las preguntas adecuadas."Los cambios más significativos ocurren en las personas y ahí es donde ponemos el énfasis. Nuestros clientes aprecian lo que jamás les proporcionaría un sistema dialógico de Inteligencia Artificial". Javier Fdez. Aguado
Hoy el mercado es más exigente y eso supone un estímulo. La demanda de servicios pone el énfasis en dos parámetros: la constante actualización y la personalización del servicio. No se acepta la repetición de modelos y de metodologías heredados.
E.E.: La profesora de Harvard Amy Edmondson llamaba la atención sobre una paradoja: “la dificultad que tienen las personas inteligentes en el ámbito del aprendizaje interpersonal, que de hecho es donde se desarrolla el liderazgo y donde se siente su impacto como gestores de otros". Javier, desde su experiencia como coach de alta dirección, ¿comparte este planteamiento?
J.F.A.: Hay carreras que tornan a las personas más rígidas, más seguras en todos sus principios. Por ejemplo, hay quien piensa que por haber estudiado ingeniería ya puede dogmatizar sobre todo. Esto mismo sucede con frecuencia en el ámbito médico. Hay una soft skill –¡que no es nada soft!– que es obviada reiteradamente: la humildad, reconocer que por saber de algo no lo controlas todo. ¡Hay que seguir profundizando!
El empeño en introducir humanismo en las escuelas de negocios será más o menos circunstancial, pero es esencial.
Hay mucha gente que cuando está en los últimos estadios de su carrera se lamenta por no haber sabido de personas. Un ejemplo en positivo. Un alto directivo, en el culmen de su poder en una enorme y rentable organización, solicitó que le recomendaran a alguien que supiera de empresa, estrategia y personas. Me llamaron y durante dos años me vi con él todos los meses. Conversamos profusamente sobre cuestiones de antropología que influyeron hondamente en su gestión. "A nosotros acuden quienes, sin olvidar los resultados económicos, están interesados por la faceta humanista, porque desean triunfar como profesionales y como personas. Es decir, anhelan ser líderes". Javier Fdez. Aguado
Hay directivos en el panorama empresarial español que sienten una gran preocupación por el equilibrio entre los resultados y las personas. Los más rudos solo valoran la cuenta de explotación y quizá a nosotros acuden quienes, sin olvidar los resultados económicos, están interesados por la faceta humanista, porque desean triunfar como profesionales y como personas. Es decir, anhelan ser líderes.
E.E.: En los últimos años, la alta dirección ha rejuvenecido, no solo en la gran empresa, sino también debido al éxito de negocios liderados por jóvenes emprendedores que han de gestionar personas. ¿Cómo se manejan estos perfiles que por edad quizá no han tenido experiencias vitales suficientes?
J.A.L.: En negocios emergentes, esas personas acreditan una extraordinaria comprensión, conocimiento y desarrollo de una idea de negocio, aunque pocos llegan a poner en marcha un unicornio. Incluso así, la edad no solo no juega en su contra sino a su favor, porque quizá carecen de condicionamientos y del peso de modelos obsoletos, y eso les permiten desarrollar otros novedosos sobre un terreno menos contaminado. En lo que se refiere a la gestión de personas, la edad tiende a ser un factor diferencial favorable."Para los jóvenes que están al frente de negocios emergentes, la edad juega a su favor, porque quizá carecen de condicionamientos y del peso de modelos obsoletos, y eso les permite desarrollar otros novedosos sobre un terreno menos contaminado". José Aguilar López
Desde mi punto de vista, la gestión de personas requiere tres cosas. Primero, sensibilidad. Hay quienes de manera natural tienen que hacer un esfuerzo superior, porque no les surge de modo espontáneo interactuar con otros, porque ponen el foco en la dimensión funcional. Identifican a la persona que tienen enfrente por un conjunto de características que le definen, para ellos es un f(x), la notación básica de una función: empleado de tal perfil, cliente con poder adquisitivo, proveedor con capacidad financiera, etc. La persona en concreto les da igual, siendo los aspectos funcionales los decisivos. Intentan no mezclar planos y diferencian la dimensión personal de la funcional. Hay gente que es capaz de manejar las relaciones a ese nivel, distinguiendo entre ambos ámbitos; y hay quien no, pues cuando trata con un ser humano, por más que la dimensión funcional sea relevante, no prescinde de la variable, es decir, de la “x”. ¡Lo primero es sensibilidad!
Lo segundo es formación, porque manejar adecuadamente las expectativas, intereses y condicionamientos de cada persona exige preparación.
"En lo que se refiere a la gestión de personas, la edad tiende a ser un factor diferencial favorable". José Aguilar López
En tercer lugar, edad. Así como en aspectos de negocio el aprendizaje puede ser intenso en periodos de tiempo breves, cuando hablamos de gestión de personas inevitablemente hay que contar con un rodaje. Todos somos extraordinariamente plurales y variados. Cuando alguien es joven, puede aplicar paradigmas reduccionistas. La edad confiere casi siempre tolerancia. La experiencia enseña que otros te pueden sorprender, romper estereotipos que en el pasado te habían servido para clasificar a la gente. No significa que para tratar a personas haya que ser anciano, pero el tiempo corre a favor.
Los jóvenes pueden desarrollar sensibilidad, haberse preparado, pero casi siempre carecen de ese valor añadido que regalan los años.
E.E.: Hablábamos antes de hipocresías y planes falsos, y hay una serie de conceptos que se enseñan en las escuelas de negocio y se dan por válidos, cuando no lo son. Por ejemplo, suele sostenerse que es lo mismo la estrategia y la planificación, que la compensación basada en valor de las acciones alinea los intereses de los gestores y accionistas, etc. A su juicio, ¿qué aspectos se deberían cuestionar?
J.F.A.: El management es una ciencia artística. Es preciso conocer los conceptos del aspecto científico del gobierno de personas y organizaciones, y trabajar al mismo tiempo el lado artístico. Es decir, su aplicación a los casos concretos. Esto se experimenta particularmente en los procesos de coaching, donde transmitimos de manera personalizada nociones que ayudan a entender que, además de ganar dinero, los directivos -como he mencionado antes- han de preocuparse por crear las condiciones de posibilidad para una vida honorable de los stakeholders.
El management cuenta con unos elementos que han de estar necesariamente presentes y otros que son adaptables. La diferencia entre la ciencia y el arte es que la ciencia es verdad anticipadamente y siempre (ácido más base igual a sal más agua, aquí y en Alepo) y el arte muestra su verdad al final: un soneto lo es cuando se completa. Por eso se afirma que la victoria lo tapa todo... Junto al elemento artesanal-artístico, hay que sumar ¡la suerte!
Los componentes científicos del management son relativamente escasos. Se trata de las verdades que siempre hay que tener en cuenta. Algunas son estrictamente técnicas y otras –que no deben ser soslayadas– son éticas, como el respeto a la persona o el equilibrio armónico en la distribución de resultados. Es preciso acordar la dicotomía del doble objetivo de las empresas, la eficiencia económica y social."Es preciso acordar la dicotomía del doble objetivo de las empresas, la eficiencia económica y social". Javier Fdez. Aguado
El juego entre la ciencia, el arte y la suerte permite ir avanzando en un diseño de gobierno adecuado. Con otras palabras señalaron a estas cuestiones los grandes teóricos de la dirección de personas y organizaciones: Jenofonte, Aristóteles, Gregorio Magno, Bernardo de Claraval, Erasmo de Rotterdam… De todos ellos he tratado en obras como 2000 años liderando equipos (Kolima) o Entrevista a Aristóteles (LID).
Los elementos científicos hay que conocerlos, repito. Es necesario saber leer balances, dominar aspectos financieros y tecnológicos, etc. Luego se encuentran los aspectos artesanales, como profundizar en la antropología, ser capaz de comprometer y gestionar talento (y no la sumisión, pues muchos buscan personas sometidas que alaben el presunto talento de quien está mandando) y después se enumera el aludido componente de la fortuna. "El juego entre la ciencia, el arte y la suerte permite ir avanzando en un diseño de gobierno adecuado". Javier Fdez. Aguado
Propongo en 1010 consejos para emprendedores que las tres claves del éxito son: trabajo, ilusión y suerte. Es otro modo de analizar esta triada que he mencionado: la buena estrella, la gestión respetuosa de las personas y el dominio suficiente de los manuales técnicos.
E.E.: ¿Cuál es su opinión, José? ¿Por qué se siguen enseñando en las escuelas de negocio algunas nociones que, empíricamente, se ha demostrado no ser ciertas?
J.A.L.: Detecto dos causas. La primera es más propia de España que del contexto anglosajón: el profundo divorcio que existe entre la academia y la empresa. He dirigido tesis en el sistema americano. Cualquier afirmación que allí se haga debe estar soportada por datos empíricos contrastados. En otros entornos, se crea un cuerpo de conocimiento académico que se va repitiendo, pero que no se contrasta ni en tiempo real ni de forma cuantitativa, empírica, con la vida de las empresas. Esa rigidez academicista penaliza.
No se trata de que seamos menos inteligentes en un continente que en otro. Al final, el ser humano, en promedio y si se le dota de la suficiente formación, acaba alcanzando unos niveles de inteligencia similares independientemente de su área geográfica. ¿Por qué de pronto los desempeños son superiores en unos lugares respecto de otros? ¡Por la capacidad de generar sinergias!
En España hay talento teórico en el ámbito académico y práctico en el mundo de la empresa, pero son dos formas de competencia que raramente conectan. Hay divulgadores con pretensiones académicas que, actuando sobre la vida real, han descubierto que ciertas afirmaciones no se corresponden del todo con los datos; pero tal vez no prestan excesiva atención a esa falta de validación empírica. Es más, en algunas áreas de conocimiento los propios requerimientos de nuestro mundo académico exigen dedicarte casi plenamente a él y la posibilidad de migrar para entrar en el empresarial y tornar al académico es muy reducida. Eso obliga a formular una opción preferente: o la academia o la empresa. "En España hay talento teórico en el ámbito académico y práctico en el mundo de la empresa, pero son dos formas de competencia que raramente conectan". José Aguilar López
Mis alumnos de doctorado en el sistema norteamericano son gerentes de empresas. En España esos cursos están formados por excelentes académicos, que generalmente tienen la expectativa de desarrollar una carrera universitaria. A veces resulta más fácil, para quienes proceden del contexto empresarial, investigar en Estados Unidos que en España, porque allí la transferencia entre ambos mundos es más intensa.
J.F.A.: Resulta curioso que la primera escuela de negocios del mundo –que estaba en España y fue inaugurada por Fernando VII enfrente de Atocha, en Madrid, en febrero de 1828– fue creada bajo el lema: “Teoría sin práctica, utopía. Práctica sin teoría, rutina”. Desafortunadamente hoy no se contempla así. Hay académicos brillantes a quienes pones a dirigir una empresa y la hunden, y hay gente que sabe mucho en la práctica pero que es incapaz de conceptualizarlo.
Quizá el éxito de nuestro modelo ha sido que hemos bregado en el mundo de la empresa y hemos conceptualizado. Durante estos años, hemos mantenido ese foco. Cuando hablamos con un comité de dirección, sabemos lo que es estar en uno, luchar una cuenta de explotación…, cosa que la mayor parte de los académicos desconocen. A otros directivos, que saben muchísimo de gestión y de resultados, les hablas de antropología y no saben ni a qué te refieres.
E.E.: Las cifras que rodean el 20 aniversario de MindValue son abrumadoras. Sus servicios de asesoramiento y formación han sido solicitados por más de 500 organizaciones públicas y privadas en 50 países de cuatro continentes. Más de 100.000 directivos han asistido a sus conferencias o seminarios, 500.000 han leído sus libros y unos pocos cientos han seguido procesos de coaching… Después de todo esto, ¿qué les queda por hacer? ¿Cuáles son sus planes de futuro?
J.F.A.: Nuestro designio es seguir poniendo a disposición de los interesados, en cualquier parte del mundo, el conocimiento acumulado. Aunque existen diferencias evidentes entre la cultura de un país y otro, los cimientos antropológicos son los mismos y nuestra capacidad de atender a organizaciones dispares tiene que ver con el hecho de que todo ser humano alienta anhelos semejantes. "Nuestra capacidad de atender a organizaciones dispares tiene que ver con el hecho de que todo ser humano alienta anhelos semejantes". Javier Fdez. Aguado
Desde el origen, y para dedicar tiempo a la reflexión, en MindValue optamos por una iniciativa de nicho, centrada en el vértice de las organizaciones con el objetivo de proporcionar cimientos sólidos al conocimiento que transmitimos en cualquiera de los formatos posibles.
En la actualidad, desplegamos proyectos de formación, coaching o asesoramiento para instituciones y altos directivos de República Dominicana, Bélgica, Venezuela, Perú, Ecuador, Colombia, Chile, etc. Y por supuesto España.
Además, tenemos en marcha varios proyectos editoriales. Acabo de publicar Entrevista a Aristóteles, y ya estoy preparando un estudio sobre Las políticas retributivas desde Egipto hasta el presente. El siguiente será, probablemente, Análisis de la presencia de la mujer en el mundo laboral de Asiria al presente. Hay otros en cartera sobre las enseñanzas para el gobierno de relevantes líderes de la historia europea... "En un entorno en constante transformación, haber cubierto 20 años de vida nos hace, paradójicamente, más jóvenes". José Aguilar López
J.A.L.: Vivir en el futuro es, sobre todo, una actitud. Independientemente del tiempo que tengamos por delante, se trata de afrontar cada día como una primera vez, abiertos a los cambios. La experiencia es un grado, siempre que vaya acompañada de la capacidad de sorpresa. En un entorno en constante transformación, haber cubierto 20 años de vida nos hace, paradójicamente, más jóvenes. Como leí una vez en un cartel en la jungla panameña: “Se trata de morir joven, lo más tarde posible”.
Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, socios directores y cofundadores de MindValue
Fotografía apertura: Javier Fernández Aguado (izda) y José Aguilar López (dcha).
Entrevista publicada en Executive Excellence n186, junio 2023.
