Referentes españoles para la alta dirección
MindValue, firma de servicios profesionales para altos directivos, cumple 20 años. La empatía ha sido una de sus señas distintivas. “Nuestro rasgo diferencial –explica Javier Fernández Aguado– es que, además de haber sido directivos y empresarios, hemos dedicado incontables horas al estudio”. “Haber comenzado un proyecto desde cero nos permite conectar particularmente con emprendedores. De nuestro aprendizaje en esos primeros años –recuerda José Aguilar López–, destacaría que no es la abundancia de recursos lo que marca el ADN de una empresa en su origen, sino la hondura de las ideas”.
Aparte de estudios de economía y empresa, los dos socios directores y cofundadores de la firma han realizado sendos doctorados en filosofía: Javier sobre Descartes y José sobre Levinas. “También por eso nos hemos hallado en disposición de entender en profundidad las necesidades personales y profesionales de quienes acuden a nosotros”, apunta Fernández Aguado. El equilibrio entre los resultados y las personas es posible
La dualidad de su preparación ha marcado su labor durante este tiempo. Más allá de la permanente actualización y la personalización del servicio, en MindValue sobresale un pilar fundamental: la convicción de que es viable agrandar la cuenta de explotación de los clientes desde una visión humanista. “El equilibrio entre los resultados y las personas es posible. Además de ganar dinero, los directivos han de preocuparse por crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los grupos de interés. Hay que equilibrar las aspiraciones financieras con el respeto por las personas”, afirma Javier.
Conversamos con ellos sobre cómo profundizar en esa constante humanista en un entorno cada vez más tecnologizado, cómo aunar eficiencia económica y social, y cómo abordar otros cambios profundos y mitos varios que han influido en la gestión durante estas dos décadas.
EXECUTIVE EXCELLENCE: El asesor de estrategia Roger Martin llama la atención sobre el gap que existe entre negocios que no hacen más que escalarse frente al hecho de que las personas no se escalan, y cómo esto está llevando a la frustración y falta de motivación en los equipos. Por eso, en su próximo libro ahondará en “las estrategias necesarias para producir compañías capaces de tener escala de sentimiento humano”, tal y como él lo describe. ¿Hasta qué punto la tecnología está arrinconando al ser humano que crece, pero no exponencialmente?
JOSÉ AGUILAR LÓPEZ: Nos hallamos en unas coordenadas de doble velocidad. La tecnología acelera procesos; las personas tienen un ciclo de evolución más lento. Eso puede estar generando, sobre todo en empresas donde la tecnología es más intensiva, que casi de manera deliberada se renuncie a que las personas crezcan al mismo tiempo que el negocio, y este se acabe atendiendo mediante renovación generacional. Es decir, se amortiza con excesiva rapidez el talento de personas que ofrecieron resultados hace años, porque se acortan los tiempos de obsolescencia, y se prescinde del denominado talento senior al que –en teoría– todo el mundo considera valioso. Una vez que sale de una organización, la posibilidad de reincorporarse es muy reducida. La amortización prematura de profesionales es un gran yerro
La amortización prematura de profesionales es un gran yerro. Esto me lleva a reflexionar sobre una hipocresía, porque el lenguaje del management está lleno de declaraciones de intenciones que luego la realidad desmiente; no son planes incumplidos, sino planes falsos. Se predica el empeño que ponen las organizaciones en retener el talento. ¡Hay muchas que no ponen ninguno, sino que identifican en el mercado al que les resulte útil, prescindiendo del que tienen en casa!
JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO: Cuanto mayor se hace un profesional, más necesidad debe sentir de seguir aprendiendo. La actualización a veces se aplica de forma preferente o casi exclusiva a los procesos de transformación digital. Nosotros no compartimos esa visión reduccionista. Resulta imprescindible entender el modo en el que la tecnología afecta a los procesos internos, a la relación con el mercado, etc. Sin embargo, los cambios más significativos ocurren en las personas y ahí es donde ponemos el énfasis. Nuestros clientes aprecian lo que jamás les proporcionaría un sistema dialógico de inteligencia artificial. Creemos en un mundo que se basa en personas que se relacionan con personas, más allá de la contribución innegable de los chatbots. El brujo, el sabio, seguirá siendo imprescindible. Entre otros motivos, porque lo más importante no son las respuestas, sino formular las preguntas adecuadas.Los cambios más significativos ocurren en las personas y ahí es donde ponemos el énfasis. Nuestros clientes aprecian lo que jamás les proporcionaría un sistema dialógico de Inteligencia Artificial
Hoy el mercado es más exigente y eso supone un estímulo. La demanda de servicios pone el énfasis en dos parámetros: la constante actualización y la personalización del servicio. No se acepta la repetición de modelos y de metodologías heredados.
E.E.: La profesora de Harvard Amy Edmondson llamaba la atención sobre una paradoja: “la dificultad que tienen las personas inteligentes en el ámbito del aprendizaje interpersonal, que de hecho es donde se desarrolla el liderazgo y donde se siente su impacto como gestores de otros". Javier, desde su experiencia como coach de alta dirección, ¿comparte este planteamiento?
J.F.A.: Hay carreras que tornan a las personas más rígidas, más seguras en todos sus principios. Por ejemplo, hay quien piensa que por haber estudiado ingeniería ya puede dogmatizar sobre todo. Esto mismo sucede con frecuencia en el ámbito médico. Hay una soft skill –¡que no es nada soft!– que es obviada reiteradamente: la humildad, reconocer que por saber de algo no lo controlas todo. ¡Hay que seguir profundizando!
El empeño en introducir humanismo en las escuelas de negocios será más o menos circunstancial, pero es esencial.
Hay mucha gente que cuando está en los últimos estadios de su carrera se lamenta por no haber sabido de personas. Un ejemplo en positivo. Un alto directivo, en el culmen de su poder en una enorme y rentable organización, solicitó que le recomendaran a alguien que supiera de empresa, estrategia y personas. Me llamaron y durante dos años me vi con él todos los meses. Conversamos profusamente sobre cuestiones de antropología que influyeron hondamente en su gestión. A nosotros acuden quienes, sin olvidar los resultados económicos, están interesados por la faceta humanista, porque desean triunfar como profesionales y como personas. Es decir, anhelan ser líderes
Hay directivos en el panorama empresarial español que sienten una gran preocupación por el equilibrio entre los resultados y las personas. Los más rudos solo valoran la cuenta de explotación y quizá a nosotros acuden quienes, sin olvidar los resultados económicos, están interesados por la faceta humanista, porque desean triunfar como profesionales y como personas. Es decir, anhelan ser líderes.
E.E.: En los últimos años, la alta dirección ha rejuvenecido, no solo en la gran empresa, sino también debido al éxito de negocios liderados por jóvenes emprendedores que han de gestionar personas. ¿Cómo se manejan estos perfiles que por edad quizá no han tenido experiencias vitales suficientes?
J.A.L.: En negocios emergentes, esas personas acreditan una extraordinaria comprensión, conocimiento y desarrollo de una idea de negocio, aunque pocos llegan a poner en marcha un unicornio. Incluso así, la edad no solo no juega en su contra sino a su favor, porque quizá carecen de condicionamientos y del peso de modelos obsoletos, y eso les permiten desarrollar otros novedosos sobre un terreno menos contaminado. En lo que se refiere a la gestión de personas, la edad tiende a ser un factor diferencial favorable. En lo que se refiere a la gestión de personas, la edad tiende a ser un factor diferencial favorable
Desde mi punto de vista, la gestión de personas requiere tres cosas. Primero, sensibilidad. Hay quienes de manera natural tienen que hacer un esfuerzo superior, porque no les surge de modo espontáneo interactuar con otros, porque ponen el foco en la dimensión funcional. Identifican a la persona que tienen enfrente por un conjunto de características que le definen, para ellos es un f(x), la notación básica de una función: empleado de tal perfil, cliente con poder adquisitivo, proveedor con capacidad financiera, etc. La persona en concreto les da igual, siendo los aspectos funcionales los decisivos. Intentan no mezclar planos y diferencian la dimensión personal de la funcional. Hay gente que es capaz de manejar las relaciones a ese nivel, distinguiendo entre ambos ámbitos; y hay quien no, pues cuando trata con un ser humano, por más que la dimensión funcional sea relevante, no prescinde de la variable, es decir, de la “x”. ¡Lo primero es sensibilidad!
Lo segundo...
¡La entrevista al completo en nuestro próximo número "Especial 25 Aniversario de Executive Excellence"!
Siga la serie 25 Aniversario para rememorar con nosotros los mejores contenidos de estos años.
¿Interesado en participar en la edición Especial? Descubra cómo contribuir a nuestro propósito de seguir ofreciendo, con independencia, el mejor management al entorno directivo hispano.
Avance de entrevista publicada en mayo de 2023.
Fotografías: Javier Fernández Aguado (izda) y José Aguilar López (dcha), socios directores y cofundadores de MindValue.
