Nuevos tiempos, nuevos compromisos

Richard Straub, en Global Peter Drucker Form

El Digital Summer Forum se convirtió en el mejor preámbulo de la 14ª edición del Global Peter Drucker Forum,  que como cada año tendrá lugar en Viena el próximo mes de noviembre. Ambos eventos comparten tema: “Performance that matters” (El rendimiento que importa) y en ambos se honra el espíritu de Peter Drucker, “adoptando una perspectiva amplia y profunda sobre las cuestiones más apremiantes de nuestro tiempo en relación con la gestión, y no acogiendo un tipo de debate superficial, politizado y convencional”, tal y como explicó Richard Straub.

Ahora que el imperativo del liderazgo vuelve a ser el rendimiento, se hace imprescindible una revisión profunda de este concepto. A continuación, recogemos algunas reflexiones compartidas por el presidente de Peter Drucker Society durante la inauguración, que ayudan a clarificar de qué estamos hablando cuando nos referimos al rendimiento en el momento actual. 

“En la época de Drucker, "performance" significaba simplemente rendimiento económico, y el propio Drucker subrayaba que una empresa debía tener éxito en términos económicos antes de poder dedicar recursos a otros objetivos. Sin embargo, Drucker también destacó que asumir la responsabilidad de gestionar una empresa era una obligación moral. Ampliar los márgenes del beneficio, o crear más valor para los accionistas, no podía ser la única "razón de ser", dado el impacto muy real que las organizaciones tienen sobre sus clientes, trabajadores, comunidades y entorno natural.

El telón de fondo del Foro de este año es la reciente secuencia de crisis que hemos vivido con la pandemia, los bloqueos y la guerra de Ucrania. Pero desde hace mucho tiempo, hay también otros problemas importantes que laten bajo la superficie: el aumento de los niveles de deuda, las crecientes fracturas en nuestras sociedades, el empeoramiento de las desigualdades, la disminución de la libertad y la privacidad, la creciente burocratización de nuestras vidas, y mucho más. Durante años hemos sido capaces de salir adelante, pero ahora nos enfrentamos a la amenaza de una mega-disrupción. La gente suele hablar de las secuelas de una crisis como de un asentamiento en una "nueva normalidad", pero esto es más grande. Parece que está surgiendo un nuevo orden mundial ante nuestros ojos: geopolítico, social y económico. Está naciendo un mundo muy diferente, en un proceso doloroso y peligroso.Durante años hemos sido capaces de salir adelante, pero ahora nos enfrentamos a la amenaza de una mega-disrupción. Parece que está surgiendo un nuevo orden mundial ante nuestros ojos: geopolítico, social y económico

Algunos supuestos básicos están siendo destruidos: por ejemplo, que la globalización es un bien absoluto, que la inflación es fácil de domar, que los tipos de interés se mantendrán bajos a perpetuidad, que las cadenas de suministro más eficientes y sólidas son las globales, que las economías maduras son inmunes a la inseguridad alimentaria o energética, que la atención sanitaria será cada vez más eficaz y accesible, que la pobreza está en declive en todas partes y que los conflictos nunca serán nucleares, por nombrar solo algunos.

181 richard straub en 13thgpdfDrucker observó que, en los casos en que se han producido grandes ganancias de ingresos y bienestar en el mundo, estas se han derivado de la mejora del rendimiento de las organizaciones e instituciones, primero en Occidente, tras la revolución industrial, y en las últimas décadas cada vez más en los países emergentes y en desarrollo también. Tendemos a olvidar que estos inmensos logros –incluidos los sistemas de educación integral, la sanidad universal, las instituciones de investigación, la protección social y la movilidad– no fueron producto únicamente de la ciencia, la ingeniería y la investigación. Fue, sobre todo, la nueva tecnología social, llamada "management", la que impulsó la creación de valor a una escala sin precedentes que mejoró tantas vidas.

Tuvimos muchos años buenos después de la Segunda Guerra Mundial, construyendo sociedades exitosas en muchos aspectos, y, especialmente en Occidente, esto condujo a cierta complacencia y arrogancia ideológica. Pero, como observó Andy Grove de Intel, la complacencia engendra el fracaso, y también podría considerarse que ahora es el momento de inyectar un grado de paranoia en nuestro pensamiento. Lo que hemos conseguido en el tiempo posterior a la revolución industrial no es un regalo: tenemos que defenderlo, una y otra vez, y evitar grandes colapsos con sus catastróficas consecuencias para la humanidad.

Gran parte de la buena gestión consiste en centrarse en las prioridades correctas. Ya no podemos tratar las prioridades de ayer como las de hoy. Lo que pensábamos sobre la energía, los alimentos, el clima, la eficiencia, la inflación, el trabajo y la gestión no será necesariamente lo mismo en el futuro. Es posible que haya que hacer nuevas concesiones: economía vs. sociedad vs. medio ambiente, corto vs. largo plazo –así que, cuando la hambruna amenace, es posible que tengamos que dejar atrás los miedos a los OGM (Organismos Modificados Genéticamente), por ejemplo–. Uno de los efectos secundarios "positivos" de la megacrisis puede ser que nos volvamos más realistas sobre lo que es realmente importante para la vida humana. Desde los líderes políticos hasta los gestores y los actores de la sociedad civil, todos los players deben revisar su agenda. Más de lo mismo no es suficiente. Extrapolar sus narrativas al futuro ya no funcionará, si es que alguna vez lo hizo.Lo que pensábamos sobre la energía, los alimentos, el clima, la eficiencia, la inflación, el trabajo y la gestión no será necesariamente lo mismo en el futuro

Esta introspección crítica se aplica también a la práctica del management. ¿Cuánto de la gestión del siglo XX sigue siendo válido hoy en día? ¿Qué principios clásicos de gestión continúan sirviendo y cuáles deberían cambiar? Si Drucker sigue teniendo razón al afirmar que el trabajo del directivo es lograr el equilibrio adecuado entre la continuidad y el cambio, ¿cómo decidimos qué se queda y qué se va? Si Drucker sigue teniendo razón al afirmar que el trabajo del directivo es lograr el equilibrio adecuado entre la continuidad y el cambio, ¿cómo decidimos qué se queda y qué se va?

Jamie Dimon, de JP Morgan, predijo recientemente que se avecinaba un huracán económico tras las sucesivas crisis que experimentamos. Pero advirtió que no debemos tratar de atrincherarnos para no sufrirlas. Tenemos que afrontar el reto. Los políticos se encontrarán rápidamente con las limitaciones de rescatar a quien lo necesite con dinero que no tienen. La supervivencia, por no hablar del progreso, dependerá de quienes estén dispuestos a asumir el reto con su cuerpo, su sangre y su cerebro: empresarios, innovadores, gestores y funcionarios impulsados por un propósito común, basado en un sentido urgente de la realidad para construir un futuro para las generaciones venideras. La ideología, sea del color que sea, será una mala guía para el futuro. La ideología, sea del color que sea, será una mala guía para el futuro

Esta es la energía que queremos inspirar en el Drucker Forum. Cabe preguntarse qué influencia puede tener cada uno de nosotros individualmente. Sin embargo, piensen en la teoría de la complejidad y en lo que enseña sobre la acción. Como es sabido, el aleteo de una mariposa puede generar una corriente de aire que cobra fuerza y acaba convirtiéndose en una gigantesca tormenta en algún lugar del mundo. Empecemos cada uno a hacer nuestros propios movimientos, grandes y pequeños, para cambiar el mundo a mejor”.


Richard Straub, presidente de Peter Drucker Society y del Global Peter Drucker Forum, en el Digital Summer Forum.

Artículo publicado en Executive Excellence n181, julio-septiembre 2022.

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