Algunas respuestas sobre el trabajo híbrido

Cuestiones como si estamos trabajando de manera efectiva, por qué vamos a la oficina o cómo se mide el éxito cuando ya no compartimos el mismo espacio físico no siempre encuentran fácil respuesta.

El pensamiento de dos profesores eminentes como son Lynda Gratton, de London Business School, y Adam Grant, psicólogo organizacional y profesor de Wharton, ayudan a esclarecer algunas dudas. Tras más de 30 años investigando sobre la transformación del entorno laboral, Gratton es una de las voces más solicitadas para debatir acerca del futuro del trabajo. Por su parte, los estudios sobre motivación, autonomía y propósito de Adam Grant conectan directamente con el rediseño del trabajo híbrido.

Ambos coinciden en que la pandemia no inventó el trabajo remoto, pero sí aceleró y visibilizó transformaciones profundas. Para Grant, el trabajo híbrido no es solo una “realidad inevitable”, sino también una “gran oportunidad si sabemos diseñarlo correctamente”. Al respecto, Gratton insiste en que estamos ante “una ocasión histórica para repensar el trabajo en sí”, más allá del lugar donde se realice.

¿Somos productivos trabajando a distancia?

Una de las dudas más comunes es si el trabajo remoto compromete la productividad. Gratton contesta desde una perspectiva crítica: “Cuando preguntamos a las personas cuándo se sienten productivas, no hablan de hojas de cálculo ni de horas frente al ordenador. Hablan de energía, de creatividad, de estar en estado de flujo”. Es decir, el sentido de productividad está profundamente ligado a experiencias subjetivas, mientras que muchas métricas organizativas siguen ancladas en modelos operativos anticuados: horas activas, tiempo conectado, tareas visibles.El sentido de productividad está profundamente ligado a experiencias subjetivas, mientras que muchas métricas organizativas siguen ancladas en modelos operativos anticuados: horas activas, tiempo conectado, tareas visibles

Adam Grant también desarma la noción tradicional de productividad vinculada exclusivamente a la presencia física. “Durante mucho tiempo hemos, asumido que estar en la oficina era sinónimo de compromiso, pero los datos nos dicen otra cosa”, afirma. De hecho, estudios citados por él muestran que permitir a los empleados trabajar desde casa dos días a la semana puede aumentar la satisfacción laboral y reducir la rotación en un 33% sin impacto negativo en el rendimiento.

El mensaje es claro: trabajar a distancia no solo puede resultar productivo, sino que puede ser más humano y sostenible, pero requiere una nueva forma de pensar.

¿Es relevante el dónde?

Lynda propone reemplazar la lógica del “dónde” por la del “para qué”. Para ello, sugiere empezar siempre con la pregunta: “¿Qué tareas necesita realizar esta persona para aportar valor?”. En su caso, por ejemplo, escribir exige “concentración absoluta y cero interrupciones durante tres horas”. Es un trabajo individual, que puede hacerse en casa o en la oficina, siempre que el entorno lo permita.

En cambio, para profesionales del diseño o la arquitectura, el trabajo es inherentemente colaborativo. Allí, el valor surge de la interacción, del intercambio de ideas, del contacto visual y emocional. “Lo importante no es el ‘dónde’, sino el ‘para qué’”, enfatiza Gratton.

Grant plantea una analogía deportiva que ayuda a visualizar esta lógica. Existen tres tipos de trabajo, según su nivel de interdependencia:

1. Trabajo como deporte individual: ideal para el trabajo remoto. “Contables, programadores que trabajan en módulos separados… pueden rendir muy bien desde casa”, dice.
2. Trabajo como carrera de relevos: requiere coordinación intermedia. Equipos editoriales, por ejemplo, se benefician de cierta presencialidad para “pasar el testigo”.
3. Trabajo como deporte en equipo: alta necesidad de colaboración, como en equipos creativos o de consultoría. Aquí, la presencialidad puede potenciar la innovación.

Así, el tipo de tarea –no la jerarquía ni la costumbre– debe guiar la decisión sobre la modalidad de trabajo.El tipo de tarea –no la jerarquía ni la costumbre– debe guiar la decisión sobre la modalidad de trabajo

¿Por qué vamos a la oficina?

Esta es quizás la pregunta más incómoda, porque ataca una suposición de décadas. ¿Es la oficina el centro natural del trabajo, o simplemente una convención heredada?

“Lo que hicimos durante la pandemia fue, en muchos casos, congelar nuevas formas de trabajo. Pero cada equipo congeló una versión distinta. Como copos de nieve: ninguno igual”, escribe Lynda. Y eso genera confusión. ¿Estamos volviendo a la oficina por razones reales, o por nostalgia del pasado?

Para Grant, la clave es no idealizar ni demonizar el espacio físico. “La oficina no debe ser un destino obligatorio, sino una herramienta que usamos con propósito”. Ir a la oficina a responder correos es un sinsentido. Sin embargo, reunirse para idear, coordinar, conectar o celebrar puede ser profundamente valioso.

La presencialidad debe responder a necesidades concretas de colaboración, construcción de relaciones o cultura. “En lugar de asumir que es necesario estar en el lugar físico, hemos de reflexionar sobre qué tareas realmente se benefician de la presencia física y cuáles pueden hacerse mejor a distancia”, declara Gratton.

¿Cómo podemos hacer del trabajo presencial una experiencia que merezca el desplazamiento?

Si la oficina deja de ser obligatoria, entonces debe volverse atractiva. Tiene que ofrecer algo que no se pueda replicar desde casa: comunidad, energía, intercambio creativo. Como declara Adam, “el tiempo en la oficina no debe ser simplemente presencial, sino valioso”.

Eso exige diseño. No se trata de llenar las agendas de reuniones, sino de crear momentos de alto impacto: sesiones colaborativas, talleres, mentorías, almuerzos con propósito. En palabras de Gratton: “Queremos ver líderes que trabajen de la manera en que esperan que lo hagan sus equipos”. Es decir, que modelen con su conducta una nueva cultura organizacional. El tiempo en la oficina no ha de ser simplemente presencial, sino valioso. No se trata de llenar las agendas de reuniones, sino de crear momentos de alto impacto

Adam alerta contra los mensajes contradictorios. “No podemos avanzar a ciegas. Necesitamos una hoja de ruta basada en evidencia, no en intuiciones o nostalgias del pasado”. Para ello, propone “experimentar, recopilar datos, escuchar a las personas y ajustar”. La presencialidad tiene que ganarse, no imponerse. No se trata de control, sino de confianza.

¿Cómo medimos el éxito sin depender de la presencia física?

Muchas culturas laborales aún asocian el presentismo con compromiso, pero ese enfoque ya no es efectivo. Como señala Gratton, “la libertad también necesita límites claros. Las organizaciones deben definir sus ‘líneas rojas’: principios no negociables", y uno de ellos debería ser evaluar el impacto, no la visibilidad. La libertad también necesita límites claros. Las organizaciones deben definir sus ‘líneas rojas’: principios no negociables

Grant insiste en que medir el éxito implica transformar la cultura organizacional. “Hay que evitar los mensajes contrapuestos desde el liderazgo y dejar de idealizar la oficina como un lugar mágico por defecto”. En lugar de contar horas, hay que contar resultados, aprendizajes, impactos.

Esto también requiere precaución al interpretar los datos. El profesor advierte: “No hay que confundir los efectos del trabajo a distancia con los efectos de la pandemia”. Muchos problemas atribuidos al teletrabajo –como el aislamiento o la fatiga– eran en realidad consecuencias del confinamiento. Estudios previos muestran que, bien diseñado, el trabajo remoto mejora el bienestar, especialmente para personas de grupos subrepresentados”. Muchos problemas atribuidos al teletrabajo –como el aislamiento o la fatiga– eran en realidad consecuencias del confinamiento. Estudios previos muestran que, bien diseñado, el trabajo remoto mejora el bienestar, especialmente para personas de grupos subrepresentados

Principios para rediseñar el trabajo híbrido

Gratton resume su enfoque en cuatro principios esenciales:

1. Centrarse en las tareas, no en las preferencias personales.
2. Ser claro con las expectativas.
3. Empoderar a las personas para rediseñar su trabajo.
4. Establecer líneas rojas organizativas.

Grant, por su parte, añade elementos clave como:

• Diseñar modelos según el nivel de interdependencia de las tareas.
• Promover la autonomía y la autogestión.
• Usar la tecnología como aliada para construir comunidad.
• Evaluar modelos híbridos como un científico: con hipótesis, datos y ajustes.

En sus palabras: “Debemos abordar el trabajo híbrido con la mente de un científico: con hipótesis claras, pruebas rigurosas y disposición para aprender”. “Si la aprovechamos bien, esta oportunidad nos permitirá crear organizaciones más humanas, más flexibles y más productivas”.

Lynda Gratton, de London Business School, y Adam Grant, psicólogo organizacional y profesor de Wharton.

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Publicado en mayo de 2025.