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Innovar en retención del talento con el marketing interno

  • 23 de Julio de 2010 //
  • (Tiempo estimado: 3 - 5 minutos)

El tema bien merece hacer una reflexión y tratar de apuntar algunas conjeturas sobre cómo pueden “ayuntarse” conceptos contenidos en el título de este artículo, que suelen caminar, en la ortodoxia actual, por caminos muy distantes. Nos interesará a todos ver cómo marketing y retención del talento (que habitualmente se identifica más con RR.HH.), pueden convivir armónicamente.

A primera vista, marketing parece casar mejor con creatividad y talento que con innovación, pero bien mirado, estas concomitancias conceptuales que hemos enunciado en forma de dúos inconexos, no lo son más que en apariencia, pues, en el fondo,  estamos hablando de lo mismo.

El marketing precisa de esa creatividad que conduce a la innovación, pero sólo se puede conseguir que la tensión innovadora impregne las organizaciones si contamos con las dosis imprescindibles de talento. En definitiva, el capital intelectual, que cada vez más determina el valor de capitalización de las empresas, no deja de ser más que el resultado en términos de excelencia, de ese extraordinario cocktail de mucho talento con buen talante.

Pero volvamos al enunciado. En marketing relacional, que atañe a clientes, empleados, proveedores e incluso a los demás stakeholders, se suele hablar de que la dedicación fundamental es satisfacer las necesidades de los clientes tratando de retener más a aquellos que ofrecen una mayor rentabilidad. Y esto se hace no sólo cumpliendo estrictamente los pactos contractuales -algo que, en principio, pueden saber hacer otros competidores-, sino, además, añadiendo valor en términos de comunicación, atención y calidad de servicio, todos ellos, conceptos con importantes ingredientes emocionales. Pues lo mismo sucede dentro de las organizaciones con la retención del talento.

Primero y principal: el talento del empleado es como la rentabilidad del cliente. 

A más talento (como a mayor rentabilidad) mayor esfuerzo en la decisión de retención. Pero si sabemos aplicar, con eficiencia y éxito, las técnicas de marketing para captar y retener clientes que nos interesan (en eso consiste, insisto, el marketing relacional), ¿por qué no aplicar esas mismas técnicas para retener a los empleados con talento? Eso precisamente es el marketing interno: la aplicación de las técnicas de marketing a la gestión de personas. El empleado, además de firmar un determinado contrato de relación laboral, está al mismo tiempo firmando un contrato emocional que hay que mantener vigente a lo largo del tiempo.

De alguna manera, los empleados están todos los días “comprando” cosas a las empresas y éstas, muy a menudo, no hacen demasiado esfuerzo para que las compren convencidos y motivados. Las empresas aún no se dan cuenta de la necesidad de manejar valores añadidos para los empleados como la conciliación de la vida profesional y familiar, o las compensaciones y reconocimientos (no necesariamente económicos), e ignoran, muy lamentablemente, que estos valores añadidos conducen al compromiso creativo con la innovación, siendo esto precisamente de lo que más necesitadas están las organizaciones. Esa actitud comprometida con la innovación procede de valores éticos y emocionales profundamente sentidos que, si se sabe hacer bien, pueden coincidir con el objetivo empresarial de alcanzar las metas propuestas.

Pero, además, entre estos objetivos debe estar, obviamente, la satisfacción de los clientes con la relación que establecen con la empresa y no perder de vista que lo que realmente genera valor para la empresa es, precisamente, la cartera de relaciones con los clientes. ¿Quién se relaciona con los clientes? Pues los empleados. Por lo tanto, cerremos la ecuación: no puede haber satisfacción-lealtad-compromiso de los clientes con la empresa sin la satisfacción-lealtad-compromiso de los empleados con su empresa. De eso exactamente se ocupa el Marketing Interno. De procurar soluciones de comunicación, motivación y formación, a través de un profundo conocimiento de las aptitudes, actitudes y necesidades de los empleados, para conseguir que sus talentos estén en constante tensión creativa y de compromiso con los objetivos y la innovación que requieren la empresa.

Y en el management moderno, sobre todo después de la aportación de la tripleta “mckinseniana” en su The War of Talent, se formula  que en cualquier actividad económica la “mentalidad de talento” es precisa para alcanzar el éxito. Está sucediendo con el talento como con lo que hace algún tiempo sucede también con el liderazgo. Una especie de sacralización elitista de que sin liderazgo y sin talento no vamos a ninguna parte, produciéndose una especie de veneración hacia los pocos que consiguen ser caracterizados de tal forma. No es cierto que, “sin un líder con talento la organizaciones no funcionan”. Lo mejor que le puede pasar a una organización es que el liderazgo y el talento estén amplia y razonablemente distribuidos. De hecho, suele haber  más talento en las organizaciones de lo que se piensa. Lo que ocurre es que no le sabe liberar porque, a su vez, no se sabe ejercer el liderazgo basado en el servicio de los de arriba hacia los de abajo. Por desgracia, suele ser casi siempre al revés. Se piensa que los empleados están al servicio de los directivos y así no vamos a ninguna parte.


Antonio Ruiz Va, jefe de Marketing Relacional de Gas Natural Comercializadora y director del Programa de Postgrado de Marketing Interno del IDEC-UPF.

artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº38 dic06 


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