Aprender a olvidar, por José Manuel Casado

Los acontecimientos que están sucediendo a nuestro alrededor –guerras, emergencia de nacionalismos, inflación…– se confabulan en un solo contexto que requiere de la sociedad y del mundo empresarial una respuesta distinta a la del pasado. La actualidad pide a gritos otra manera de hacer las cosas. Necesitamos reinventarnos, olvidarnos del pasado para entender el presente y provocar el futuro.

Necesitamos reinventarnos, olvidarnos del pasado para entender el presente y provocar el futuro Para poder aprender cosas nuevas es necesario, primero, desaprender las formas viejas, “olvidar lo que se había aprendido”, como nos dice la RAE. Sin embargo, los expertos en neurociencia aplicada al aprendizaje explican que, en rigor, no podemos desaprender, que nuestro cerebro no destruye el aprendizaje sino que la clave está en transformarlo, en ir aprendiendo cosas más útiles que hagan que las antiguas, simplemente, entren en desuso. O, en otras palabras, que caigan en el olvido.

Por eso, la capacidad de olvidar es requisito imprescindible para el nuevo aprendizaje. Puede que Peter Senge –considerado como el padre de la organización que aprende y ampliamente conocido por su obra The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, aparecida en 1990 y calificada, durante décadas, como la “biblia del aprendizaje”– sea responsable de que el “desaprendizaje” pase a ocupar el primer plano en las preocupaciones.La capacidad de olvidar es requisito imprescindible para el nuevo aprendizaje

La organización que aprende

Senge, que articulaba su tesis sobre los valores en el puesto de trabajo, aseguraba que los componentes de una organización que aprende son fundamentalmente cinco:

• El primero apunta a la “capacidad personal”, refiriéndose no solo a las competencias y capacidades del management, sino –lo que era más importante para él– a la necesidad de un crecimiento íntegro y espiritual. Aludía el autor a la necesidad de interpretar la realidad tal como es y no solo como la percibimos.

• El segundo componente para el aprendizaje empresariales es el que tiene que ver con los “modelos mentales” –yo añadiría colectivos–, para resaltar la exigencia organizativa de crear marcos de referencias para la interpretación común de los miembros de esa misma empresa.
• El tercer elemento es la “visión compartida”, que consistiría en la armonización entre las distintas visiones personales que existen en una organización –una por cada empleado– y la visión corporativa que debe ser conjunta.
• El cuarto componente para Senge es el que tiene que ver con el “aprendizaje en equipo”, que siempre implica diálogo y debate. El diálogo –que proviene del griego y significa cadena de ideas– tiene un propósito más exploratorio o de descubrimiento, mientras que el debate persigue reducir los planteamientos para coger el acertado y poder decidir mejor.
• Por último y más importante, situaría el “pensamiento sistemático” y que yo prefiero designar como sistémico, porque hace referencia a que las cosas siempre están interconectadas y que la relación causa-efecto, modelo interpretativo tradicional en la gestión mecanicista de las organizaciones, es un planteamiento desfasado.

Otros muchos expertos insisten en lo mismo. En este sentido, en una de las entrevistas realizadas a Warren Bennis, el “decano de los gurús del liderazgo”, el entrevistador le planteaba la siguiente cuestión: “¿Qué pregunta le gustaría hacer a los directivos del mundo?”. El insigne Warren contestaba: “¿Cómo aprenden?”.

Intentar saber cómo aprenden y desaprenden los directivos es algo que a mí, como observador entusiasta del fenómeno del liderazgo, me apasiona explorar e investigar. Quizá por ello, una de las cosas que me gusta hacer cuando trabajo con equipos de alta dirección es plantearles qué entienden por aprender. Cuando les expongo esta cuestión, suelo recibir todo tipo de respuestas, la mayoría bastante próximas al concepto de aprender a olvidar; porque aprender significa ser capaz de adaptar nuestros esquemas a la realidad.Aprender significa ser capaz de adaptar nuestros esquemas a la realidadEl aprendizaje y el cambio son procesos que comienzan con el desaprendizaje. Significa olvidarnos de nuestras imágenes sobre cómo concebíamos las cosas y adaptar nuestros esquemas mentales a la nueva situación. Implica cambiar nuestro modelo mental o esquema de interpretación de la realidad. El modelo mental es “el filtro” que nos hace interpretar la realidad de una forma u otra. Este filtro –gafas que dicen otros– se ha ido construyendo a lo largo de los años y está conformado por nuestra cultura, educación, experiencia, valores, significados, etc. Es algo muy arraigado en nosotros mismos y que actúa de manera inconsciente –hasta el punto que ni siquiera nosotros mismos nos damos cuenta– y que constituye nuestros paradigmas para entender y aprehender dicha realidad. El resultado de este filtro, las imágenes que percibimos o construimos, son las que determinan nuestros comportamientos en función de aprendizajes anteriores. El modelo mental, ese “filtro” que nos hace interpretar la realidad de una forma u otra, no garantiza el futuroY nuestro comportamiento sigue siendo el mismo. El de siempre; el que nos ha ayudado a llegar donde estamos, por lo que si queremos innovar e incorporar nuevas enseñanzas deberemos olvidarnos del pasado, porque nuestro modelo mental no garantiza el futuro. Como decía Clayton Christensen en su libro clásico The Innovator´s Dilemma, la innovación casi nunca proviene del statu quo. Hoy, los outsider tienen todas las ventajas. Los no expertos, los que no tienen nada que perder en ese campo son los que pueden crear algo verdaderamente disruptivo, revolucionario. La amenaza real casi para cualquier negocio no proviene de la competencia, sino de las start-ups integradas por personas –muchas veces muy jóvenes–, que no sabían nada de un negocio tradicional al que, de pronto, ponen en jaque. Los expertos se convierten en frenos y desaceleradores de la innovación, porque no han sido capaces de olvidar el pasado o desaprender. Hoy la amenaza real para muchos negocios proviene de start-ups integradas por personas que no sabían nada del negocio tradicional al que, de pronto, ponen en jaque. Los expertos se convierten en frenos y desaceleradores de la innovación

Hacia el imperio de la descentralización

Un punto de partida determinante es qué olvidar. Lo más fácil es desaprender primero aquellos conocimientos que son el resultado de la imitación simplista de comportamientos patológicos en la Naturaleza. ¿Por qué no imitar, en cambio, la riqueza de canales de comunicación celular que la biología molecular está poniendo de manifiesto? Las bacterias establecen asentamientos por consenso, y las moléculas utilizan las técnicas del quorum necesario antes de decidir a favor de una u otra estrategia. Todo el proceso de morfogénesis que conduce desde el óvulo fecundado al feto, y luego al recién nacido, sería imposible mediante un control centralizado. ¿Por qué entonces se ha impuesto en la gestión de recursos el paradigma del control centralizado? ¿En virtud de qué criterios?

Las bacterias establecen asentamientos por consenso, y las moléculas utilizan las técnicas del quorum necesario antes de decidir a favor de una u otra estrategia. ¿Por qué no imitarlas?Es preciso insistir sobre los efectos perniciosos del control centralizado y jerárquico de la gestión. Ha sido, sin lugar a dudas, la mayor fuente de ineficacias empresariales, de la merma continuada de los niveles de creatividad e innovación, de que no emergieran proyectos más inteligentes que la suma de las mentes empeñadas en la ejecución de los mismos, de los obstáculos para acceder al conocimiento planetario, y el factor principal de los ambientes tóxicos y contaminantes que imperan en el staff de muchas organizaciones.

Quizá por ello, otras estén procurando cambiar sus formas de organización del trabajo para aproximarse a concepciones holocráticas, que es una forma de organización radical –más próximas en su concepción al quorum de las bacterias que a las empresas tradicionales– y que se caracteriza por la ausencia de jerarquías, cargos, posiciones y decisiones centralizadas. Lo que pretenden con este modelo organizativo –que muchos analógicos llaman “desorganizativo”– es una organización adaptable, en la que el crecimiento de la compañía no dé lugar a un aumento de la burocracia.

Las holocracias están enfocadas al emprendimiento y la responsabilidad proactiva de la personas, que son dueñas y responsables de hacer que las cosas pasenEn este de modelo, la toma de decisiones se distribuye a través de una holarquía de sistemas auto-organizados. Estas organizaciones, con gran base de herramientas de comunicación colaborativas y tecnológicamente avanzadas, están enfocadas al emprendimiento y la responsabilidad proactiva de la personas, que son dueñas y responsables de hacer que las cosas pasen. En definitiva, son organizaciones que están intentando aprender a olvidar, para incrementar la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación, la responsabilidad y el aprendizaje significativo, el que nos aporta conocimientos útiles y con sentido para entender el presente y provocar el futuro.

 José Manuel Casado González, socio de 2.C Consulting y presidente de Qaracter.

Imagen de apertura: © Neil Bates en Unsplash; interiores: © Freepik.

Artículo publicado en marzo de 2023.