Jefes transparentes


LIDERAZGO / TALENTO / HABILIDADES DIRECTIVAS

Sin miedo a mostrar su humanidad ni a compartir información. Una vez nos pidieron que ayudásemos a un ejecutivo prometedor que lo estaba pasando mal en su nueva posición.

Se le había contratado por su excelente currículum como experto técnico, innovador y agente del cambio interno, pero por más que trataba de encajar se le percibía como agresivo, abrasivo e ignorante de la cultura de esa empresa. Las observaciones críticas procedentes de sus colegas preocupaban a su jefe, al tiempo que a él le hacían volverse resentido y responder comunicando menos y empujando más.

Cuando nos encontramos con él, descubrimos un hombre apasionado y preocupado, motivado en la búsqueda de una cura para la enfermedad que había matado a su padre. Reflexionemos sobre el momento en el que las percepciones que otros tienen de uno mismo no encajan con tus intenciones. Cuando te sientes incomprendido, cuando tu talento no ha sido reconocido o apreciado, ¿no deseas salir y buscar otro entorno donde seas más apreciado?, ¿procuras intentarlo y sobreponerte a la situación?, ¿hay alguna forma para superar la distancia entre la intención y la conducta?

Cuando tu insistencia en el cambio sobrepasa la tolerancia de la cultura, necesitas una mayor información del impacto que tu conducta tiene en los demás. En el caso del que hablábamos al principio, el cambio de conducta por sí mismo difícilmente generaría la confianza y el empuje para la transformación que el equipo pretendía. Este directivo debía incrementar su transparencia ante los demás, que necesitaban ver que su pasión y ambición no se centraban en la búsqueda de un reconocimiento personal o en mejorar su posición, sino en algo con mucho más sentido. Por eso, tenía que darse cuenta de que para tener éxito debía trabajar a través del equipo y que para incrementar su transparencia necesitaba primero construir y ganarse una relación de confianza con los demás. A partir de ese momento, les contó cosas de su padre, de su temprana decisión de dedicar su vida al trabajo y de lo difícil que le estaba resultando su incorporación en la compañía. En definitiva, les pidió que le ayudasen.

Cuando su equipo entendió sus verdaderas intenciones, hicieron una piña con él y comenzaron a ver los objetivos de cada uno y las prioridades comunes. Acordaron cómo apoyarse unos a otros, gestionar los conflictos y plantear objetivos con regularidad. Comenzaron a trabajar como un equipo, en vez de como un grupo de individuos brillantes. El éxito de este equipo radicaba en el incremento de la transparencia, en esa habilidad que tenían quienes le rodeaban para leer sus intenciones y ver más allá de la parte superficial de su conducta. Esto le permitió mostrar su humanidad y generar éxito.

Ocultar y retener la información

En esta época del conocimiento, la información es realmente poder, lo que hace que retenerla termine por restar valor al entorno, especialmente cuando se hace de forma subversiva para ganar poder. Quien retiene información manifiesta sus ansias de ganar, pero de una forma artera y taimada. Jugar con una carta marcada, tener secretos, mantener ocultas las fuentes y dejar a ciertas personas sin la información necesaria, o no devolver las llamadas ni contestar a los correos, son formas de esta actitud, lo mismo que difundir medias verdades u ocultar hechos.

Si no eres capaz de darte cuenta de lo que esto molesta a la gente, reflexiona sobre cómo te sentirías si no te informan de una reunión, no te mandan un memorándum o no te copian en ciertos correos. Imagínate que seas la última persona en enterarte de algo. El no compartir la información raramente consigue los objetivos deseados. Puedes pensar que logras alguna ventaja y consolidas tu poder, pero en realidad generas desconfianza. Para ganar poder necesitas inspirar lealtad, y no miedo ni suspicacia.

Hablamos de la negación a compartir información y cómo esta genera rechazo y división, pero también nos referimos a las formas accidentales y no intencionadas de retención de información, a esos momentos en los que estamos demasiado ocupados en nuestras reuniones y también a esos otros en los que delegamos una tarea, pero no enseñamos a las personas cómo queremos que esa tarea sea hecha. Si un jefe y su asistente no están realmente coordinados como un equipo, ¿cuál es la causa?, ¿qué diría tu asistente de cuál es tu mayor fallo como jefe? Quizás no te comuniques bien con él, le dejes fuera de juego o sencillamente le mantengas en un segundo plano, porque estás tan distraído, tan ocupado respondiendo llamadas y apagando fuegos que nunca te sientas con él para un brief diario.

Si eres así, puedes tener buenas intenciones, pero nunca llegar a ponerlas en práctica, con lo cual das la imagen de estar reteniendo información. Por eso es tan importante hacer del hecho de compartir información una de tus prioridades. Tómate tiempo para informar a tus compañeros de trabajo de forma diaria. Mejorarás tu comunicación y les demostrarás que te preocupas.

Cambiando conductas

Cuanto más subes en una empresa, mayores son los problemas de conducta y de relación interpersonal. Tus habilidades para relacionarte serán ese factor que te eleve, y los cambios en tu conducta frecuentemente son los cambios más importantes que puedes hacer. Aún así, de forma habitual tienes conductas positivas y negativas que te definen y son tu esencia inalterable.

Por eso, si te cuesta trabajo devolver las llamadas, tendrás tendencia a excusarte por ello. Cambiar significaría ir en contra de lo que tú eres, sería poco auténtico por tu parte. Si no te gusta alabar a los demás, es porque te muestras consecuente con tu forma de ser, ejerciendo el derecho a ser como eres. Puede incluso que veas tus debilidades y defectos como virtudes, pues constituyen lo que piensas. Esta excesiva y mal enfocada necesidad de ser tú mismo es uno de los obstáculos más importantes a la hora del cambio de conducta. La definición que haces de ti mismo es limitante.

¿Por qué no puedes pensar en ti como un jefe que es bueno dando reconocimiento positivo? Cuando seas consciente de que esa actitud hace que las personas se sientan mejor y rindan más, actuarás en consecuencia y las harás crecer en su carrera. Cuando te des cuenta de que tu alianza con esa definición auto limitante de ti mismo y de quién eres no tiene sentido, podrás eliminar esa excesiva necesidad de ser “tú”. Cuanto menos te obsesiones contigo y más consideres lo que siente tu gente, más os beneficiaréis. Tu reputación como manager de personas crecerá vertiginosamente, al tiempo que tu carrera mejorará. Menos yo, más ellos, igual a éxito. Recuerda esto cuando te agarres a esa falsa y sin sentido noción del “yo”. Esto no va de ti, sino de lo que los demás piensan de ti.


Marshall Goldsmith y Patricia Wheeler, expertos en Liderazgo

Opinión de expertos: Eurest, una compañía de Compass Group, líder mundial en restauración.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº93 jun12

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo personal y de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Revista de referencia del liderazgo, el talento y la gestión multidisciplinar, con noticias actuales y entrevistas que ofrecen una visión global de la alta dirección a directivos, empresarios, emprendedores y escuelas de negocios a nivel nacional e internacional. 

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