Paul Polman: liderazgo netamente positivo

Líder empresarial, activista y coautor de Net Positive: How Courageous Companies Thrive By Giving More Than They Take, Paul Polman se describe como un líder accidental y asegura que su rol siempre ha sido el de rodearse de gente más capaz y ponerla en condiciones de prosperar.

Como director ejecutivo de Unilever (2009-2019), demostró que las empresas pueden obtener beneficios a través de un propósito, generando una rentabilidad para los accionistas del 290%, mientras que la compañía se posicionó constantemente como la primera del mundo en sostenibilidad. Actualmente, trabaja en diversas organizaciones para lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, que él mismo contribuyó a desarrollar.

Durante la Semana del Clima de 2024 en Nueva York, Paul se sentó con el cofundador de Thinkers50, Des Dearlove, y con Steve Goldbach, director de Práctica de Sostenibilidad de Deloitte en EE.UU., para discutir cómo las empresas pueden ser una fuerza para el bien, qué significa ser "netamente positivo" y cómo desarrollar la próxima generación de líderes.

Orígenes

Su conciencia sobre el rol del negocio como fuerza para el bien viene desde la infancia, influenciado por el entorno de posguerra en los Países Bajos y los valores inculcados por sus padres, quienes se conocieron en los Boy Scouts y Girl Scouts.

Polman cuenta cómo creció con sus hermanos en un hogar modesto. Su padre, privado de educación por la guerra, trabajaba dos trabajos en fábricas, mientras que su madre era una maestra estricta pero comprometida con la formación de sus hijos. Esta base le enseñó la importancia de la educación y el respeto por la naturaleza.

“Querían que tuviéramos la educación que ellos no tuvieron y no estaría sentado aquí si no fuera por eso. Odiábamos a mi madre muchas veces cuando no nos dejaba salir de casa a jugar con los niños del vecindario a menos que revisara nuestros deberes. Y obviamente eso era embarazoso para nosotros, pero no estaría aquí si ella no lo hubiera hecho”.

A lo largo de su vida, Polman vivió experiencias transformadoras, como su asistencia a la Cumbre de Río de 1992, su trabajo en comunidades afectadas por desempleo estructural en el Reino Unido, y vivencias personales como haber estado en el Taj Mahal durante un atentado o escalar el Kilimanjaro con personas ciegas. Todas estas experiencias reforzaron su visión de que el liderazgo empresarial debe estar al servicio de la humanidad.

Sector privado y sostenibilidad

Su participación en el panel de alto nivel convocado por Ban Ki-moon para los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) marcó otro punto de inflexión:

“Mi momento más importante en sostenibilidad, quizás, fue cuando el Secretario General Ban Ki-moon me pidió ser parte del panel de alto nivel de lo que él llamaba 27 personas eminentes; en realidad eran 26 más yo, el resto eran jefes de estado. Recuerdo la primera reunión en la sede de la ONU en Nueva York. Entré y literalmente las otras 26 cabezas se giraron y David Cameron, en ese momento primer ministro del Reino Unido, dijo: ‘El problema está entrando en la sala’, como que el sector privado fuera el problema de todo eso.

Pero trabajamos dos años y medio juntos muy intensamente, y luego obtuvimos el Acuerdo de París”.

Desde entonces, y tras haberse ganado el respeto de los dirigentes, Polman ha defendido la necesidad de que las empresas aborden los problemas del mundo como oportunidades de acción responsable y no como externalidades inevitables.

Critica que muchos líderes empresariales conocen el daño que causan sus operaciones pero eligen no actuar. Para él, eso requiere un tipo de “coraje” mal entendido. Reivindica que hacer lo correcto es, en realidad, más fácil, además de coherente con valores universales y con la regla de oro presente en todas las religiones: “Haz a los demás lo que quisieras para ti”.

“Siempre sentí que si quieres ganar dinero, no hay nada de malo en eso; pero no lo hagas a expensas de otras personas. No lo hagas a expensas del planeta. No lo hagas a expensas de las generaciones futuras. Me parece un concepto bastante simple, y está encarnado en todas las religiones. Ya seas musulmán, judío, cristiano… Todos tienen la regla de oro. Haz a los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti. Y, simplemente, incluyo al planeta en esto”.

Reflexiones tras la Climate Week

Tras participar en la Semana del Clima y otros eventos en Montreal y Singapur, Polman se siente energizado. Destaca el “Pacto para el Futuro” firmado por 193 países, como una señal de compromiso global frente a desafíos como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad y la desigualdad. Sin embargo, subraya la necesidad de que estas promesas se traduzcan en acciones concretas, e insiste en que hay que cambiar el sistema, no solo optimizar uno que ya no funciona.Hay que cambiar el sistema, no solo optimizar uno que ya no funciona

“El Pacto para el Futuro habla nuevos mecanismos de financiación para nuestras instituciones multilaterales. ¿Pueden el Banco Mundial, el FMI desempeñar papeles diferentes? La financiación catalizadora sería un ejemplo de ello. Trata del cambio climático, de la reforma de la propia ONU, del Consejo de Seguridad.

Existe un entendimiento implícito de que las generaciones futuras necesitan tener una voz más grande y, obviamente, el cambio climático está muy alto en la agenda porque es, probablemente, el tema más candente”.

Polman advierte sobre el arriesgado avance de los bucles de retroalimentación negativa y cómo ya hemos superado seis de los nueve límites planetarios de los que alerta el científico Johan Rockström.

Consciente de que algunos países actuarán solo por compromiso superficial, confía en que otros, como Brasil bajo el liderazgo de Lula, lo hagan con determinación.

“Todos los países lo han firmado. Sé que algunos lo respaldarán solo de palabra, pero otros se esforzarán por cumplir sus compromisos”.

Cambio sistémico y liderazgo transformacional

Para Polman, el cambio debe comenzar por cambiar el comportamiento humano, lo que requiere modificar los límites del sistema. Durante su etapa como CEO de Unilever, eliminó los reportes trimestrales y vinculó la compensación a objetivos a largo plazo, lo que permitió a su equipo actuar con responsabilidad. De esa lógica nació la iniciativa “Focusing Capital on the Long Term”, que agrupa a grandes instituciones financieras para promover un capitalismo más enfocado en el valor sostenido.Cambiar el comportamiento humano requiere modificar los límites

También aboga por poner precio a las externalidades negativas, como el carbono, y valora las iniciativas de ajuste en frontera por carbono como la CBAM europea. Critica que sigamos valorando un árbol muerto más que uno vivo, y trabaja en el grupo TNFN para proponer soluciones financieras basadas en la naturaleza.

Para él, la transformación exige una mentalidad de interconexión: reconocer que el bienestar de unos depende del bienestar de otros, y que debemos ejercer un liderazgo cooperativo antes que competitivo. Cita a Rumi, poeta iraní del siglo XIII: “Ayer era inteligente e intentaba cambiar el mundo. Hoy soy sabio e intento cambiarme a mí mismo”.

Alerta de una crisis de liderazgo evidente tanto en política como en el sector empresarial. Muchos líderes rehúyen compromisos o alianzas necesarias para resolver los grandes desafíos. La disminución de la duración promedio de un CEO y la reducción del número de empresas cotizadas son dos aspectos que, a su juicio, están erosionando la confianza pública.La transformación exige una mentalidad de interconexión: reconocer que el bienestar de unos depende del bienestar de otros, y que debemos ejercer un liderazgo cooperativo antes que competitivo

La financiera de 2008, la pandemia de COVID-19 o la falta de acción climática son ejemplos del actual fracaso sistémico, y critica la indiferencia de los países ricos frente a los más pobres.

Además, la falta de moralidad generalizada y unos programas de formación de líderes deficientes son otros ámbitos de preocupación. Muchos estudiantes entran a las escuelas de negocios con idealismo y salen centrados únicamente en el beneficio financiero, asegura.Los programas de formación de líderes aún fallan: muchos estudiantes entran a las escuelas de negocios con idealismo y salen centrados únicamente en el beneficio financiero

Nueva educación para nuevos líderes

Como presidente de la Saïd Business School de Oxford, trabaja para cambiar esto. Promueve un enfoque educativo transversal, incluyendo ética, sostenibilidad, filosofía y colaboración público-privada. También impulsa el programa PRME (Principles for Responsible Management Education), que busca transformar la educación empresarial en unas 865 universidades.

En su opinión, las universidades deben rendir cuentas por su impacto real y formar líderes “Net positive”, es decir, aquellos que hacen más bien del que causan. Esto implica asumir responsabilidad por toda la cadena de valor, planificar a largo plazo, colaborar con actores externos y abogar activamente por marcos regulatorios más ambiciosos.

“Cada vez que no devolvemos la humanidad a los negocios, pagamos un precio. Cada vez que lo hacemos, establecemos las conexiones necesarias para resolver los problemas mayores. Ahora no lo estamos haciendo. Así que no hay nada que celebrar”.

Las universidades deben rendir cuentas por su impacto real y formar líderes “Net positive”, es decir, aquellos que hacen más bien del que causanPolman resalta el poder del lenguaje para moldear el comportamiento. Cree que ya no basta con hacer “menos daño”; hay que hacer activamente el bien. Apuesta por un cambio de mentalidad radical: adoptar una actitud regenerativa y ponerla en práctica. Por ejemplo, Unilever reformuló los propósitos de marcas como Dove, no en función del producto, sino de su contribución social. Toda marca debería tener un propósito trascendente. Cada marca, afirma, ha de tener una causa superior, de lo contrario no merece existir.

“Cuando vendemos Dove, no vendemos Dove, vendemos la autoestima de las mujeres. Y luego resulta que tenemos productos”.

Consejos de Administración, tecnología y jóvenes generaciones

Polman subraya la importancia de integrar voces nuevas en los Consejos de Administración que, como advierte, ignoran temas culturales, éticos o de propósito por falta de herramientas y costumbre.

Aunque en Unilever dejó una “silla vacía” simbólica para el consumidor o el ciudadano, lamenta no haber puesto también una para la naturaleza y otra para las generaciones futuras.

“Realizamos un estudio con 4.000 personas en Estados Unidos y el Reino Unido, y descubrimos que a medida que se pasa de la generación del baby boom a la generación millennials, a la generación Z y a la generación Y, hay una mayor necesidad de encontrar un propósito en el trabajo. Las personas quieren algo más que un buen sueldo o una remuneración justa. Quieren marcar una diferencia mayor de la que pueden marcar por sí mismos. Y buscan empresas en las que su propósito esté alineado con eso. Esa es una de las razones por las que hay tanta presión o angustia en la sociedad, porque la gente tiene valores en su propia vida que no encuentra en las empresas”.

De hecho, el estudio reveló que un 60% de los jóvenes se plantean dejar empresas cuyos valores no coinciden con los suyos. Por eso, insta a los CEO a tomarse esto en serio si quieren atraer y retener talento. Las personas quieren algo más que un buen sueldo o una remuneración justa. La gente tiene valores en su propia vida que no encuentra en las empresas

Convencido de que generar impacto social con rentabilidad no solo es posible, sino deseable, frente a la pregunta sobre cómo convencer a las empresas para que abandonen actividades nocivas aunque sean rentables, argumenta que hoy en día, "actuar ya no solo es moralmente correcto, sino también económicamente lógico".

En su opinión, los humanos, pensadores lineales, estamos mal preparados para problemas exponenciales; pero gracias a la tecnología y los incentivos adecuados, el cambio es factible.

“Quiero dejar un mensaje optimista, porque precisamente por este coste de acción-no acción, vemos que las cosas se mueven cada vez más rápido. El año pasado se destinaron 1,8 billones de dólares a energía verde, un 50% más que el año anterior, el doble de lo que se invierte en combustibles fósiles. Este año, ha vuelto a subir un 30%. Los vehículos eléctricos, las baterías, la energía solar, la eólica…, todos están cerca de alcanzar sus puntos de inflexión, si no lo han superado.

Hay siete países que ya están totalmente descarbonizados y 47 por delante del Acuerdo de París; son países radicados en todas partes del mundo, también en América Latina y en África, y con una economía sólida. Así que existe un impulso internacional, pero el problema es que necesitamos ir más rápido.

Debemos ser capaces de decir: ‘Lo hicimos. Ya no os dimos los problemas. Os dimos las soluciones’. Y esto es algo que podemos lograr en los próximos 15-20 años”.

Paul Polman, líder empresarial, activista y coautor de Net Positive, en la serie de podcast “The Provocateurs”, en conversación con Des Dearlove, cofundador de Thinkers50, y Steve Goldbach, US Sustainability Practice Leader, Deloitte.

Publicado en mayo de 2025.