The Next Management: una nueva versión de esta tecnología social

Con un pie en la práctica y otro en la teoría –gracias a su labor como profesor, investigador y director académico de Duke University y a su bagaje previo como directivo–, el pensamiento de Tony O’Driscoll es tomado muy en cuenta por todos los actores del mundo del management.

Recientemente, a sus reconocimientos sumó el ser nombrado Senior Fellow de la Drucker Society’s Vienna Center for Management Innovation (VCMI). Desde esta responsabilidad, está inmerso en la iniciativa de cinco años (de los cuales quedan cuatro) que dicha entidad ha emprendido para dar forma a “The Next Management” (TNM). Sobre ese trabajo de rediseño habló en la sesión digital “Signals from the Future”, moderada por Johan Ross, director ejecutivo del VCMI.

Bajo el halo de Peter Drucker

“En la tarea de definir qué será lo siguiente en gestión, avanzamos con la convicción de Peter Drucker de que esta no es realmente una función empresarial, sino una tecnología social, y quizá una de las más importantes, especialmente en este momento en el que la IA empieza a consolidar su influencia.

El mundo ha cambiado radicalmente y debemos preguntarnos si la lógica de gestión heredada sigue siendo válidaRecordemos que en los años 40, Drucker empezó a interesarse por el funcionamiento de las grandes instituciones. No se limitó a observar a las empresas, también analizó organizaciones sin ánimo de lucro y agencias gubernamentales. Descubrió algo interesante: aunque estas instituciones utilizaban muchas técnicas, enfoques, herramientas y heurísticas, no existía un conjunto unificado de principios de gestión, ni un marco común, ni un enfoque integrado, ni una manera clara de alinear propósito, personas y procesos.

Lo que hizo fue reunir esos hilos dispersos junto con sus propias observaciones para tejer lo que hoy consideramos la disciplina de la gestión: un conjunto de principios y prácticas que, aplicados, pueden mejorar el rendimiento de cualquier institución, sea gubernamental, sin ánimo de lucro o empresarial. Y algo crucial: Drucker siempre consideró que la gestión era el órgano primario de las instituciones y que era, ante todo, una función social, no solo un asunto de rendimiento empresarial. En décadas posteriores, llegó a sugerir que la gestión podía ser una de las innovaciones más importantes del siglo XX.

De hecho, Richard Straub afirma que la capacidad de gestión, más que cualquier otra cosa, ha contribuido a aumentar la prosperidad y aliviar el sufrimiento.

Y Gary Hamel, con su estilo característico, ha llegado a declarar que la gestión moderna es una de las invenciones más importantes de la humanidad.

En resumen, la gestión ha jugado un papel crítico no solo en dar forma a nuestro trabajo, sino también a nuestro mundo. Y con ese espíritu queremos continuar esta línea de indagación.

Sin embargo, enfrentamos un desafío: las prácticas que nos han traído hasta aquí quizá no nos lleven hacia adelante. El mundo ha cambiado radicalmente y debemos preguntarnos si la lógica de gestión heredada sigue siendo válida. El contexto actual en el que opera la gestión es muy distinto al de hace ochenta años, cuando Drucker consolidó la disciplina. Más aún, el mundo cambiará de manera más exponencial en los próximos cuatro años. La pregunta es: ¿ha logrado la gestión mantenerse al día? Peter Ducker fue el primero en entrelazar la disciplina de la gestión y creemos que existe una gran oportunidad para reexaminar
lo que sigue vigente y comprender los hilos dispares de lo que hoy está sucediendo en la comunidad.

Existe una gran oportunidad para reexaminar qué aspectos siguen siendo válidos y cuáles no, y para comprender los hilos dispares de lo que hoy están sucediento en la comunidad¿Por qué ahora? Si atendemos a las reflexiones de Richard Straub y Julia Kirby, vivimos en un tiempo de políticas polarizadas y crisis múltiples. Las instituciones ya no cumplen con lo que se espera de ellas. El Barómetro de Confianza de Edelman muestra que las instituciones sufren una profunda falta de confianza social. Paradójicamente, las empresas son hoy vistas como más confiables que los medios de comunicación, la política o las ONG, pero todos ellos están experimentando una erosión de confianza. Dicho de otro modo: lo que antes funcionaba en gestión ya no parece funcionar. Y, curiosamente, Drucker nos advirtió sobre esto. Decía que el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia misma, sino actuar con la lógica de ayer. Esa es una de las cuestiones que queremos poner a prueba. Ha llegado el momento de reimaginar qué debe ser la gestión para enfrentar la realidad actual y preguntarse cómo tiene que adaptarse la práctica de la gestión para ayudar a las instituciones a rendir, recuperar la confianza y volver a ser relevantes para la sociedad

El reto no es simplemente “gestionar mejor”; no se trata solo de optimización. Si la gestión fue una de las mejores innovaciones de los últimos 80 años, ha llegado el momento de reimaginar qué debe ser la gestión para enfrentar la realidad actual. La pregunta es: ¿cómo tiene que adaptarse la práctica de la gestión para ayudar a las instituciones a rendir, recuperar la confianza y volver a ser relevantes para la sociedad? Por eso, ahora es tiempo de evolucionar hacia una nueva versión de esta tecnología social. Una versión adecuada a nuestra era, capaz de cumplir lo que promete y de renovar la confianza en las instituciones. Esa es nuestra aspiración.

Equilibrios dinámicos

Durante el último año, hemos identificado siete áreas que llamamos “equilibrios dinámicos”. No son simplemente problemas que resolver o simples dilemas, sino más bien dominios de indagación que los líderes deben aprender a navegar, entendiendo “líderes” en un sentido amplio (liderazgo en todos los niveles, liderazgo intermedio, liderazgo distribuido…). Todos ejercemos liderazgo en un contexto particular. Hemos identificado siete áreas de indagación que los líderes deben aprender a navegar y que reflejan que la gestión no es una disciplina estática, sino que ha de adaptarse constantemente al entorno en el que opera

Estos equilibrios reflejan que la gestión no es una disciplina estática, sino que ha de adaptarse constantemente al entorno en el que opera. El equilibrio no se logra una vez y para siempre: se calibra de manera continua dentro de cada dominio, mientras se busca simultáneamente un punto de equilibrio entre todos ellos.

¿Hacia dónde vamos?

Como advierte Johan Ross, hay mucha sabiduría acumulada que puede seguir siendo útil, pero también hay prácticas que quizá ya no lo sean. Al mismo tiempo, actualmente hay una enorme cantidad de innovación en gestión, tal como la había hace 80 años cuando Drucker reunió aquellos primeros hilos. Eso también debe ser tenido en cuenta.

Por eso, en cada equilibrio dinámico, estamos analizando tres elementos:         

1. Qué cambios contextuales anticipamos o prevemos en los próximos cuatro años.
2. Qué ideas originales de Drucker siguen siendo válidas.
3. Qué nuevas prácticas están emergiendo en el campo y funcionando realmente.

Así pues, los cambios contextuales, las ideas perdurables y las prácticas emergentes son elementos de análisis dentro de cada uno de estos equilibrios dinámicos. 

La pretensión de “The Next Management” no es ofrecer prescripciones de arriba hacia abajo desde una torre de marfil, sino invitar a la co-creación colaborativa y a la reflexión compartida, porque el futuro de la gestión tiene que construirse con quienes lo están viviendo: académicos, investigadores, consultores, coaches, ejecutivos y también con los empleados, pues sus opiniones varían respecto a lo que está ocurriendo. Queremos escuchar a todos: jóvenes y mayores, experimentados y emergentes. La tecnología nos lo permite.El futuro de la gestión tiene que construirse con quienes lo están viviendo: académicos, investigadores, consultores, coaches, ejecutivos y también con los empleados

Esperamos aprovechar la sabiduría colectiva. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos. Con ese espíritu, queremos trabajar para construir la siguiente gestión: una que sirva no solo al rendimiento, sino también al propósito, a las personas y al progreso social, tal como lo habría deseado Peter Drucker”.