La investigación de Linda Hill, Wallace Brett Donham Professor of Business Administration en Harvard Business School, corrobora que los líderes excepcionales en innovación comparten dos rasgos clave: están profundamente guiados por valores y usan la innovación para abordar grandes retos sociales (inclusión financiera, justicia alimentaria, sostenibilidad, etc.). Al mismo tiempo, entienden algo esencial: la innovación es un acto voluntario, y la autoridad formal sirve de poco si se quiere que las personas se comprometan a innovar.
Su trabajo muestra que la innovación no surge de genios individuales, sino de la colaboración entre personas con perspectivas diversas. Por eso estos líderes se obsesionan con crear contextos donde otros puedan co-crear. De ahí nace el "ABC de la innovación", donde distingue tres roles que el liderazgo ha de saber desempeñar para pasar del “genio colectivo” al “genio a escala”. Como "Arquitectos, construyen una comunidad basada en valores compartidos, propósito claro y normas de interacción que favorecen la resolución conjunta de problemas, desarrollando tres capacidades concretas.
Como Puentes (Bridges), estos líderes conectan dentro y fuera de la organización. Saben que escalar la innovación exige alianzas sólidas con socios externos. Más allá de firmar buenos contratos, construyen compromiso, influencia y confianza mutua, apoyados en una “infraestructura social y digital” que permite colaborar a actores con prioridades y restricciones distintas. Muchos comités directivos reconocen que les faltan precisamente estos “puentes”, incluso entre sus propios silos. El tercer rol es el de Catalizador, quien impulsa movimientos a escala de ecosistema. Hill detalla por qué los llaman "wayfinders" y relata el ejemplo de Michael Ku en Pfizer para ilustrar este liderazgo.
Tras su intervención individual en el Thinkers50 London Summit, participó en una mesa de debate moderada por la profesora de IMD Julia Binder, junto con el ex CEO de LEGO, Jørgen Vig Knudstorp, y el Associate Director for Investment en la Joseph Rowntree Foundation, Erinch Sahan. Juntos abordaron la posibilidad de avanzar hacia un liderazgo regenerativo. En el debate se contrapusieron dos énfasis: la importancia de la escala —lo que hagan las grandes tecnológicas y las empresas muy exitosas es lo que mueve la aguja— y el problema de la arquitectura de propiedad y financiación actual, que exige crecimiento perpetuo. ¿Hasta qué punto es real que las empresas puedan y deban ser rentables operando dentro de los límites planetarios?
