DoGood: el impacto de la sostenibilidad en la estrategia

Fundada por el emprendedor Ignacio Barriendos, la plataforma tecnológica DoGood People ayuda a las organizaciones a traducir los compromisos ESG en acciones concretas, medibles y alineadas con las expectativas sociales y medioambientales.

“A menudo se entiende la sostenibilidad como un parche que ponemos a las empresas, cuando en realidad es algo que tiene que transformar la manera de operar. Es una condición sine qua non para ser un negocio próspero”, afirma Barriendos. El efecto de DoGood en las empresas con las que trabaja no deja lugar a dudas. Según sus estimaciones, además de la mejora individual (más del 70% de los empleados de empresas que utilizan su aplicación han mejorado sus prácticas sostenibles), las compañías experimentan avances a nivel organizativo: tres veces más participación de los empleados en acciones de sostenibilidad y un 40% más de compromiso con los programas ESG; aparte de observarse un refuerzo de la reputación de marca sostenible, tanto interna como externamente.

Pero la cuestión de la sostenibilidad trasciende lo empresarial. Es algo que exige el planeta, demanda la sociedad, y que también otros entornos se han arrogado, dando lugar a una amalgama de distorsiones en torno a su auténtico sentido y significado.

Según el CEO de DoGood People, “es también una cuestión muy cultural, educacional y generacional. Veremos cómo evoluciona, pero la tendencia en general es imparable. Eso está claro”.

Gracias a esta conversación con Ignacio Barriendos, clarificamos el estado actual de la sostenibilidad y los beneficios, presentes y potenciales, de incorporarla en la cultura corporativa.

EXECUTIVE EXCELLENCE: En 2021, el ex CEO de Unilever, Paul Polman, junto con Andrew Winston, publicó el bestseller Net Positive, donde plantean la idea de construir compañías que prosperan y resultan rentables gracias a la sostenibilidad, y no a pesar de ella. Esta obra contribuyó a intensificar el “boom de la sostenibilidad” que vivimos hoy y que, inevitablemente, va acompañado de distorsiones y riesgos. ¿Cómo entendéis y definís en DoGood la sostenibilidad? ¿Detectáis confusión en las empresas respecto a este concepto?

IGNACIO BARRIENDOS: El reto surge al provenir de una cultura profundamente arraigada en la productividad, donde hemos medido la prosperidad únicamente en términos financieros. Ese enfoque nos ha permitido grandes avances, pero al mismo tiempo hemos dejado de lado aspectos esenciales para garantizar el futuro de una sociedad sana y de un planeta sostenible.

Al provenir de una cultura arraigada en la productividad, hemos dejado de lado aspectos esenciales para garantizar el futuro de una sociedad sana y de un planeta sostenible

Con los años, todo aquello que dejamos fuera se fue acumulando hasta provocar una desviación peligrosa y dolorosa. Para mí, sostenibilidad es precisamente corregir esa desviación: redefinir qué entendemos por éxito, replantear qué significa prosperidad y pulir el modelo para incluir aspectos que antes quedaban relegados, como las cuestiones ambientales.

La confusión procede, en parte, de que la palabra sostenibilidad se ha politizado. Hoy vemos partidos que se posicionan como “pro, contra, woke”… y olvidamos que la sostenibilidad es algo que nos une y afecta por igual. Enfermar de cáncer de pulmón por vivir en una ciudad contaminada no entiende de ideologías. Por eso necesitamos racionalizar, apoyándonos en la ciencia, pero también en nuestra dimensión humana: preguntarnos de qué estamos orgullosos y de qué no. Y eso tiene poco que ver con la cuenta de resultados y mucho más con redefinir el éxito para que incluya aquello que hemos ignorado. 

La sostenibilidad es algo que nos une y afecta por igual

A los factores políticos se suman los culturales. Debemos aceptar que no hablamos de un cambio inmediato, sino de un proceso constante, con errores, retrocesos y aprendizajes. Es algo natural. En este sentido, la primera responsabilidad de cualquier organización con propósito es alinear. Si quiero construir un negocio próspero, responsable y trascendente, necesito que mi gente entienda realmente qué significa la sostenibilidad. Si pretendo que todos remen en la misma dirección, pero mis objetivos sostenibles son desconocidos, surge un nuevo obstáculo. Es un viaje complejo, pero quienes lo recorran con coherencia lograrán avanzar y perdurar.

E.E.: Cuando hablamos de sostenibilidad en los negocios, con frecuencia la conversación se centra en reducir el daño: menos emisiones, menos residuos, menor impacto negativo. Sin embargo, el verdadero desafío no está solo en minimizar ese daño, sino en generar un impacto positivo de forma activa, como señalan Polman y Winston. Y esto exige un cambio de mentalidad profundo, una transformación real. ¿Cómo apoyáis desde DoGood ese proceso tan incipiente? ¿Cómo os aproximáis a empresas que ya trabajan en este ámbito, pero que quizá deban dar un paso atrás para replantearse sus estrategias?

I.B.: Es algo que vemos con frecuencia. Llegamos a organizaciones que han diseñado estrategias de sostenibilidad espectaculares y asumido compromisos muy ambiciosos, pero cuya gente ni siquiera comprende cómo todo eso les afecta en lo cotidiano. No entienden por qué debería importarles.

Hay organizaciones que han diseñado estrategias de sostenibilidad espectaculares y asumido compromisos muy ambiciosos, pero cuya gente ni siquiera comprende cómo todo eso les afecta en lo cotidiano. El cambio comienza cuando descubren lo que implica a nivel personal, familiar o en su estilo de vida

El cambio comienza cuando alguien descubre lo que implica a nivel personal, familiar o en su estilo de vida. Ahí es cuando empieza a cuestionarse si quiere formar parte del “lado bueno”. El empleado comprende que lo que su empresa ha prometido tiene un trasfondo muy valioso, y entonces surge la empatía y las ganas de implicarse. Nuestra labor consiste en acompañar ese camino en medio de un entorno lleno de ruido.

Estoy convencido de que, poco a poco, iremos redefiniendo ese viaje y nos veremos obligados a transformar nuestra manera de vivir. Aún somos demasiado egoístas para asumir todo lo que deberíamos hacer para lograr un mundo verdaderamente sostenible, porque ello implicaría renunciar a muchos privilegios, y no todos estamos preparados para este cambio. Es un proceso que solo puede lograrse paso a paso.

En DoGood hemos querido anticiparnos a este reto cultural y hemos sido pioneros en ofrecer apoyo para afrontarlo.

E.E.: ¿Cuáles son los principales obstáculos materiales y las reticencias personales que encontráis en vuestro día a día con las empresas?

I.B.: Aunque en el discurso empresarial existe un consenso general a favor de la sostenibilidad, la cultura P&L sigue predominando y los mandatos suelen ser cortoplacistas. No todas las organizaciones miran al medio y largo plazo, sobre todo cuando muchas están centradas en sobrevivir, lidiando con márgenes ajustados y con la presión de llegar a fin de mes y pagar nóminas. En ese contexto, pensar en sostenibilidad y en horizontes más largos puede parecer un lujo reservado a quienes no tienen esos problemas inmediatos.

Pensar en sostenibilidad puede parecer un lujo reservado a organizaciones que no están centradas en sobrevivir, lidiando con márgenes ajustados y con la presión de llegar a fin de mes y pagar nóminas

A esto se suman cuestiones de coherencia. Con frecuencia, las decisiones empresariales necesarias para navegar en estos entornos no siempre resultan del todo compatibles con un mensaje de propósito, y eso genera miedo a abanderar la sostenibilidad, porque hacerlo implica asumir una gran responsabilidad.

Nosotros nos enfocamos en aquellas compañías que lo tienen claro y están dispuestas a recorrer un camino de coherencia. Es ahí donde nuestro trabajo cobra sentido y aporta verdadero valor. Por un lado, existe el reto corporativo de que las empresas inviertan a medio plazo y asuman la sostenibilidad como una transformación cultural. Por otro lado, está el desafío interno: que las organizaciones expliquen bien a sus empleados de qué se trata, cuál es el impacto y por qué se les pide implicación.

Nosotros nos enfocamos en aquellas compañías que están dispuestas a recorrer un camino de coherencia. Es ahí donde nuestro trabajo cobra sentido y aporta verdadero valor

Además, debemos tener en cuenta que dentro de una misma empresa conviven distintas generaciones, con opiniones diversas. Habrá early adopters que se sumen con entusiasmo, pero también personas que requieren más acompañamiento. Este contraste forma parte natural de cualquier transformación sostenible.

E.E.: De hecho, ahora mismo conviven hasta cinco generaciones distintas en algunas corporaciones. La esperanza suele estar puesta en que las nuevas generaciones traen, casi de serie, una mayor sensibilidad hacia la sostenibilidad. ¿Lo percibís así? ¿Dirías que los más jóvenes aceptan y adoptan mejor este tipo de planteamientos?

I.B.: Totalmente. Los jóvenes preguntan, se interesan y buscan entender el propósito. Hay que aceptar que sus aspiraciones han cambiado: la cultura ultracorporativista ya no es la misma. Hoy lo que se busca es un lugar donde sentirse bien, estar cómodo y poder conciliar con la vida personal. Es una visión muy distinta.

Creo que ahí radica también la respuesta de muchas organizaciones que están incorporando la sostenibilidad como parte de la propuesta de valor para el empleado. Porque el talento es escaso, y ya sabemos lo que está demandando. Por supuesto, sigue habiendo personas que únicamente se centran en la nómina, pero la tendencia general apunta claramente hacia otra dirección.

E.E.: Aquí surge otro tema importante: la formación. Muchas veces, la formación ejecutiva está impregnada de ideales, pero cuando los alumnos egresan siguen enfocados en el beneficio financiero a corto plazo. En cierto modo, esa transformación “a peor” ocurre incluso dentro de las escuelas de negocios. ¿Cuál crees que es hoy el papel de la formación en sostenibilidad dentro de la educación ejecutiva? ¿Cómo debería educarse a la próxima generación de líderes en este ámbito?

I.B.: Es un tema muy controvertido. Lo que ocurre, en la práctica, es que la realidad empresarial sigue siendo la que es y es probable que el camino más corto para generar beneficios en el corto plazo no contemple la sostenibilidad. Si la educación está orientada únicamente al beneficio inmediato, a ojos de un fondo de inversión un directivo que incorpora una mirada de cinco años puede parecer un peor gestor que otro que solo busca rentabilidad inmediata. Se necesita mucha valentía para ser un líder que contemple el medio plazo, con aspectos que el mundo financiero aún no ha terminado de integrar

Por eso, se necesita mucha valentía para ser un líder que contemple el medio plazo, con aspectos que el mundo financiero aún no ha terminado de integrar. El entorno corporativo es duro y, en ocasiones, empuja a dejar de lado cuestiones que en verdad son muy importantes.

E.E.: Roger Martin, ex decano de Rotman School of Management y referente mundial en estrategia, sostiene que deberíamos comparar qué empresas lideran en términos de cumplimiento en materia de RSC. Su argumento es que la forma de entenderla puede variar según el entorno, pero que aquellas compañías con una gobernanza sólida, fuerte integración social y un propósito claro a medio plazo alcanzan valoraciones bursátiles entre un 25% y un 40% superiores. Desde esta perspectiva macro, la sostenibilidad es rentable, ¿verdad?

I.B.: Exacto, es rentable, pero aquí nuevamente entra en juego la valentía. Hay que atreverse a decir: “En el primer año, porque aplicaré determinadas políticas, los resultados serán peores. Pero en el tercero habremos generado una cultura, un movimiento, una alineación y una reputación con nuestros clientes que nos permitirá ser mucho más rentables”. El punto clave es que todo el plan de negocio debe estar alineado para todos: consejo de administración, inversores, dirección…, pero luego no todos los inversores lo entienden ni aceptan. Y lo estamos comprobando.

Todo el plan de negocio debe estar alineado para todos: consejo de administración, inversores, dirección…, pero luego no todos los inversores lo entienden ni aceptan. Y lo estamos comprobando

El caso de Unilever es paradigmático. Sin embargo, en el día a día, todavía escuchas a gente en España decir: “Esto es un engañabobos; he gastado dinero y no me ha servido de nada”. Y ahí surge la duda: ¿eso es sostenibilidad o simple burocracia? La realidad es que los primeros miles de euros destinados a sostenibilidad suelen ir a cumplir normativas, y difícilmente generan una ventaja competitiva: simplemente te mantienen en el terreno del cumplimiento, pero no son estratégicos.

Lo realmente interesante llega después, cuando decides no quedarte ahí, sino apostar por generar una ventaja competitiva real. Y eso implica inversión, aceptar trade-offs y recorrer un camino distinto, con etapas, ajustes y aprendizajes. Apostar por generar una ventaja competitiva real implica inversión, aceptar trade-offs y recorrer un camino distinto, con etapas, ajustes y aprendizajes

E.E.: ¿Hasta qué punto en DoGood estáis evolucionando en la capacidad de medir y cómo se correlacionan esas mediciones con la realidad, de modo que la gente perciba algo tangible? ¿Cómo avanzáis con vuestros clientes en este terreno?

I.B.: Todo el mundo quiere medir, pero la cuestión es: ¿quieres hacerlo por compliance o quieres medir para generar una ventaja competitiva? Porque las conversaciones son distintas. En nuestro caso medimos, por ejemplo, el impacto estimado de las acciones de los empleados, el ahorro derivado de esas prácticas y cómo todo ello refleja una cultura, una evolución y un alineamiento interno.

El reto surge cuando esto se traslada a una empresa industrial: esos impactos no “mueven la aguja” de un plan de net zero. Si una compañía sigue quemando petróleo a gran escala, las pequeñas acciones que hace un empleado desde la oficina no reducen de forma directa su huella. Sin embargo, sí aceleran indirectamente la estrategia, la alinean y refuerzan la cultura, y eso también importa.

Desde nuestro enfoque, lo valioso es medir aquello que aporta sentido a la organización. La regulación ya exige formar, involucrar y sensibilizar, y nuestra herramienta permite hacerlo a gran escala y de forma global: saber quién participa, qué interesa, qué se consume y, además, obtener un feedback bidireccional que revela quién sabe, quién no y dónde están los vacíos de percepción. En resumen, lo que medimos es la transición cultural de la organización, el grado de alineamiento y los gaps de comprensión. 

Medimos la transición cultural de la organización, el grado de alineamiento y los gaps de comprensión

Muchas organizaciones están desconectadas de la realidad. Incluso en sostenibilidad, desconocen qué piensa la plantilla sobre determinados temas, porque se limitan a muestras puntuales para análisis de materialidad que no siempre son representativas. Por eso, en DoGood no nos centramos tanto en el dato aislado, que puede llevar a confusión. Por supuesto que es posible mejorar un rating con nosotros, pero nuestro propósito va más allá. El objetivo no es optimizar un indicador concreto de un mes, sino acelerar la estrategia, extenderla a todos los grupos de interés y, con ello, mejorar indirectamente todos los datos.

Además, en sostenibilidad aún existen dimensiones sin medir. Si asumimos que hoy un P&L necesita complementarse con los ratings ESG para reflejar el valor real de una organización, significa que hay factores no cuantificados que también aportan valor.

La cuestión está en empezar a dar visibilidad a prácticas que antes no se consideraban y en reconocer el valor de lo intangible: ¿cuánto vale tener una cultura organizacional sana? ¿Qué retorno obtienes al contar con embajadores internos que hablen bien de tu empresa? Podemos elaborar todas las matrices y modelos que queramos, pero al final también hay un componente de convicción: ¿lo crees o no lo crees?

En DoGood no nos centramos tanto en el dato aislado, que puede llevar a confusión. El objetivo no es optimizar un indicador concreto de un mes, sino acelerar la estrategia, extenderla a todos los grupos de interés y, con ello, mejorar indirectamente todos los datos

En DoGood hemos desarrollado un framework del impacto específico que va en esa línea. Se trata de un enfoque de dentro hacia afuera que muestra cómo, al trabajar las green skills de los empleados, fomentar comportamientos sostenibles, fortalecer la cultura y cerrar brechas de alineación, se genera un efecto directo en la reputación, en la marca empleadora, en la capacidad de atracción de talento… Todo ello redunda en productividad, acelera la estrategia y se refleja incluso en cómo la gente vende productos sostenibles. Ese es el punto: un círculo virtuoso que marca la diferencia.

La clave radica en identificar a esas organizaciones –y a las personas dentro de ellas– que ya tienen el nivel de madurez suficiente para comprender que, después de medir y saber dónde están, viene la fase del enablement: cómo asegurar la ejecución del plan estratégico. Ahí está el gran desafío: muchos planes hacen aguas por múltiples frentes, y lo primero que suele fallar es que la gente no los entiende.

E.E.: ¿En qué momento se encuentra DoGood en relación con la internacionalización? ¿Qué estáis haciendo fuera de España?

I.B.: Somos, ante todo, una empresa española, que ha trabajado con grandes compañías en el mercado nacional, como BBVA, Riu Hoteles o Siemens. Pero nos encontramos con una realidad: una parte importante de las organizaciones en España todavía no ha llegado a la fase de enablement de la que hablábamos antes. Muchas siguen en un estadio previo, centradas en cumplir con la normativa, y solo después avanzan al siguiente nivel.

Ante este contexto, redefinimos nuestra estrategia con una mirada global. Hoy nuestro foco está en identificar, en cada sector, qué compañías aspiran a posicionarse como auténticas marcas sostenibles. Nuestro equipo comercial ya trabaja con esa visión internacional, acercándose a esas organizaciones sin limitarse a fronteras geográficas. Hoy nuestro foco está en identificar, en cada sector, qué compañías aspiran a posicionarse como auténticas marcas sostenibles. Nuestro equipo comercial ya trabaja con esa visión internacional, acercándose a las organizaciones sin limitarse a fronteras geográficas

Actualmente, estamos abriendo mercado en Francia, México, en varios países de Oriente Medio y en Emiratos Árabes Unidos. Estados Unidos, por su complejidad y por la coyuntura actual, es un mercado que hemos decidido pausar temporalmente.

En Portugal ya contamos con clientes, aunque es un mercado por explotar en lo que respecta al enablement.

E.E.: Por lo tanto, el potencial de clientes de DoGood, y más aún con la experiencia adquirida, es enorme.

I.B.: Hemos tenido que desarrollar una doble aproximación. Por un lado, contamos con clientes que utilizan DoGood de una manera altamente estratégica: parten de su propia estrategia de sostenibilidad y la convierten, a través de nuestra plataforma, en micro píldoras de conocimiento y micro encuestas que les permiten saber dónde está su gente. En otras palabras, cómo acompañar al empleado desde la sensibilización inicial hasta el impacto estratégico en la ejecución de esa estrategia. Y eso es fantástico.

Ahora bien, este enfoque solo es viable en compañías que ya tienen la sostenibilidad muy integrada y la comprenden en profundidad.

Contamos con clientes que utilizan DoGood de una manera altamente estratégica, pues ya tienen la sostenibilidad muy integrada y la comprenden en profundidad. Pero también hemos diseñado otras propuestas adaptadas a mercados con menor madurez

Por eso también hemos diseñado otras propuestas adaptadas a mercados con menor madurez. Un ejemplo es el lanzamiento en octubre de los DoGood Challenge, unas competiciones de impacto interempresas. Se trata de programas en torno a temáticas concretas (agua, descarbonización, etc.) en los que, en lugar de ofrecer la implantación completa de DoGood con toda su estructura, invitamos a las empresas a participar con sus equipos en actividades que generan impacto real en esos ámbitos. De este modo, el esfuerzo que se les exige es menor, tanto desde el punto de vista económico como organizativo, y les permite dar sus primeros pasos.

Además, actualmente estamos implementando una nueva estrategia basada en la colaboración con grandes empresas de team building que actúan como partners para lanzar estas competiciones interempresas entre sus clientes. Esta alianza nos permite ampliar el alcance del programa, generar sinergias entre compañías y convertir la sostenibilidad en una experiencia compartida, participativa y transformadora.

Para muchas compañías, la entrada natural es la sensibilización; y estas competiciones son una forma de sensibilizar de manera divertida, accesible y asequible.