El poder (y la trampa) del feedback digital

¿Cuál fue el impacto del botón “me gusta” en el mundo digital y cuáles han sido sus implicaciones para la innovación, la estrategia y la sociedad?

Martin Reeves, invitado al “Thought Sparks Podcast” de la experta en innovación y estrategia Rita McGrath, abordó esta y otras cuestiones para ayudar a entender hasta qué punto el feedback digital está moldeando nuestro mundo. Su libro Like: The Button That Changed the World, escrito junto con Bob Goodson, explica cómo un símbolo familiar se convirtió en el canal perfecto para introducir un cambio tecnológico disruptivo.

Esta es una síntesis con lo más destacado de su conversación. 

RITA McGRATH: ¿Qué te llevó a escribir un libro sobre algo así?

MARTIN REEVES: Es inusual. Probablemente la mayoría de la gente no se detiene a pensar en el símbolo del pulgar hacia arriba, pero en realidad tiene un impacto profundo, ya que se utiliza –dependiendo de cómo lo definamos– entre siete y cien mil millones de veces al día en todo el mundo.

El botón “me gusta” ha cambiado cómo nos comunicamos, cómo creamos y cómo negociamos; y lo curioso es que consideramos que no hay nada nuevo en este gesto tan familiar, porque es antiquísimo. Sin embargo, detrás hay un montón de código JavaScript; y eso sí que es una innovación.

El botón “me gusta” ha cambiado la forma en que nos comunicamos, creamos y hacemos negocios

Mientras investigábamos el origen del botón “me gusta”, surgió la pregunta: ¿por qué el símbolo del pulgar? Mucha gente cree saber la respuesta: “proviene del Coliseo romano”, pero no es del todo cierto. Como suele suceder, lo que se considera verdad acaba convirtiéndose en un hecho aceptado, aunque en realidad procede de una construcción cultural más reciente, reforzada en la pintura del siglo XIX y en la película “Gladiator” de Ridley Scott del año 2000. Justo el mismo año en el que los programadores de Silicon Valley buscaban un símbolo para el feedback digital que iba a formar parte de la web 2.0, la web social. Así fue como el gesto se incrustó en el imaginario y en el lenguaje.

¿Qué hace el botón “me gusta”? Proporciona feedback digital para animar a la gente a subir contenido a las redes sociales. Antes la retroalimentación se reducía a un decodificador Nielsen encima de la televisión que registraba si esta estaba encendida y en qué canal. Solo daba un dato frío, pero el botón “me gusta” ofrecía una vía mucho más barata y directa de obtener retroalimentación. Solemos pensar que innovar es introducir novedades llamativas, funciones jamás vistas

Y aquí entra otro aspecto interesante desde la óptica de la innovación: solemos pensar que innovar es introducir novedades llamativas, funciones jamás vistas. Sin embargo, en 2000 apareció un libro muy influyente, Don’t Make Me Think, que defendía la idea opuesta: si quieres que una innovación se popularice, no subrayes lo novedoso, sino haz que parezca tan familiar que no requiera manual de instrucciones. Por supuesto, nadie necesitó un manual para entender el gesto del pulgar hacia arriba. Así que, en este caso, la novedad se ocultaba bajo la apariencia de familiaridad.

En innovación, siempre tienes esa elección: puedes presentar algo como radicalmente nuevo –“esto va a cambiar el mundo”– o enmarcarlo en un lenguaje cotidiano, como el Apple Watch. En verdad se trata de un superordenador en la muñeca, pero al llamarlo “reloj” resulta inmediatamente comprensible y aceptable.

R.M.: Eso también se relaciona con la creación de categorías. Crear una categoría nueva es dificilísimo. Los humanos tendemos a avanzar de una analogía familiar a otra. Decimos, por ejemplo, “es el Uber de tal cosa”, y eso facilita asimilar el concepto.

M.R.: Exacto. Aunque la comunicación suele considerarse un aspecto frívolo de la estrategia, lo cierto es que la manera de nombrar y enmarcar algo es esencial para su éxito. La comunicación, la narrativa, son de las decisiones más estratégicas que tomamos con nuestras novedades.

R.M.: ¿Te ayudó toda esta exploración a comprender mejor de dónde surgen las innovaciones y cómo emergen?

M.R.: Sí. De hecho, siempre he desconfiado de las historias heroicas de la innovación. Hice algunos trabajos con el London Institute for Mathematical Sciences sobre la matemática de la innovación, analizando cómo los paquetes de software se combinan entre sí hasta convertirse en algo nuevo. Y lo que vi es que el proceso es altamente caótico, muy distinto de esos relatos de grandes inventores solitarios que tienen un problema bien definido, un momento de inspiración y resuelven la cuestión.  La innovación no empieza con un plan maestro ni con un genio solitario. A menudo surge de la serendipia, de tropezar con una función accidental que más tarde se vuelve esencial

De modo que, al investigar la historia del botón “me gusta”, me interesaba descubrir qué patrón había realmente. Y lo que encontramos fue fascinante. Nos llevó tres años de investigación, pero la historia nos atrapó. Lo curioso es que, incluso después de todo ese tiempo, resulta difícil afirmar quién inventó el botón. Descubrimos unos 50 actores distintos que contribuyeron a algún aspecto de la idea. Muchos eran héroes olvidados o aportaciones inconscientes. Toda la comunidad de la web 2.0 afrontaba problemas parecidos: cómo clasificar contenido sin refrescar la página, cómo animar a los usuarios a aportar material, cómo ordenar los feeds.

Nadie previó cuál sería el uso económico más importante: transformar las redes sociales de pasatiempo a negocio.

Facebook tomó la señal del “me gusta” y la convirtió en el núcleo de un modelo publicitario viable. Fue una innovación de modelo de negocio basada en una innovación técnica previa, pero ni quienes trabajaban en ello tenían esa visión. Solo trataban de resolver problemas tácticos. Es más, cuando entrevistamos a quienes participaron, muchos ni siquiera recordaban aquel día como algo especial. Para ellos era un desafío más en una larga lista de problemas técnicos. Solo retrospectivamente vemos que aquello fue un paso decisivo. Nadie previó cuál sería el uso económico más importante: transformar las redes sociales de pasatiempo a negocio

De ahí emerge un cuadro muy distinto de la innovación: social más que individual, resultado de la casualidad más que de la previsión, con múltiples traspasos de crédito. Además, la innovación no empieza con un plan maestro ni con un genio solitario. A menudo surge de la serendipia, de tropezar con una función accidental que más tarde se vuelve esencial.

R.M.: Lo que me llama la atención es cuánto se parece a simples tanteos o pruebas. Ocurre lo mismo con muchos otros avances disruptivos: se presentan como grandes disrupciones a posteriori, pero en su momento eran simples soluciones a problemas concretos.

M.R.: Los relatos tienen su utilidad: simplifican, consuelan, nos dan héroes a los que admirar, pero rara vez son ciertos.

Después de terminar el libro, encontré un estudio científico que mostraba que el 70% de los artículos académicos contenían hallazgos que no habían sido anticipados en las propuestas de financiación que los originaron. Ni siquiera los propios investigadores saben a qué conducirá su trabajo.

Eso nos obliga a replantear la innovación: aceptar que puede no suceder dentro de los límites de tu empresa, que conviene orientarse hacia fuera, que no se trata de grandes planes sino de resolver problemas inmediatos y estar atento a consecuencias imprevistas; que requiere paciencia, diversidad de mentes y perspectivas, y que nada está terminado. Incluso dar nombre a algo sugiere un final que casi nunca existe: el botón “me gusta” sigue evolucionando.

R.M.: Me encantaría abordar el tema del modelo publicitario, pues creo que ahora mismo estamos en medio de una enorme burbuja publicitaria. Hay varias razones: una es la creencia de que quien compra publicidad programática pueda confiar en que llegue a su audiencia objetivo. Un estudio reciente analizó unas 276.000 impresiones publicitarias y solo pudo rastrear un 11% de principio a fin. El resto se perdía en el éter… La segunda suposición es creer que ver un anuncio cambia el comportamiento. Y eso tampoco es necesariamente cierto. En eBay dejaron de comprar anuncios programáticos en torno a la búsqueda “eBay” tras un conflicto con un medio, y un profesor de Berkeley aprovechó el experimento natural para analizar las visitas antes y después. ¿El resultado? El tráfico apenas se alteró. Si la gente ponía “eBay” en el navegador, iba a entrar de todas formas. El anuncio no cambiaba nada.

M.R.: Yo lo vería más como una evolución que como una burbuja absoluta. Comparado con los tiempos en que ni siquiera sabíamos si alguien veía un anuncio, hemos avanzado. El botón “me gusta” nos da una señal granular: quién afirma que le gusta algo, sea la persona o el contenido. Y ahora sabemos, por el caso de Cambridge Analytica, que esa información basta incluso para influir en procesos electorales. Por tanto, hay más eficiencia en este bucle de retroalimentación.

Ahora bien, no es perfecto: los humanos somos sofisticados. Decir “me gusta” también puede significar muchas otras cosas: que quiero agradar a alguien, que quiero mostrar pertenencia a un grupo, o incluso que estoy siendo deliberadamente engañoso. De ahí que el “me gusta” pueda expresar afinidad, identidad o, a veces, manipulación. El botón “me gusta” nos da una señal granular: quién afirma que le gusta algo, sea la persona o el contenido; pero no es perfecto

De hecho, investigamos las llamadas “granjas de likes”. Hoy en día puedes comprar millones de “me gusta”. Eso desencadenó una guerra algorítmica: si todos los “me gusta” vienen de la misma dirección IP a la misma hora, es sospechoso, así que se desarrollan algoritmos para detectar “me gusta” falsificados. El impacto en la industria publicitaria ha sido profundo y aún se sigue desarrollando.

Además, no solo surgió la publicidad digital con nuevas métricas, sino métricas más ambiciosas, capaces de rastrear hasta las ventas finales. En cadenas totalmente digitales, ya no necesitas tomar la preferencia como predictor: puedes usar la propia venta como indicador. Empresas como Alibaba incluso han desarrollado “algoritmos de aprendizaje de bucle cuádruple”, capaces de identificar no solo lo que probablemente te gusta, sino también lo que te empezará a gustar en el futuro y cómo respondes a la novedad. 

Decir “me gusta” puede significar muchas otras cosas: que quiero agradar a alguien, que quiero mostrar pertenencia a un grupo, o incluso que estoy siendo deliberadamente engañoso. De ahí que el “me gusta” pueda expresar afinidad, identidad o, a veces, manipulación

Y ahí entra el fenómeno de los influencers, que fue uno de los capítulos más llamativos de nuestro estudio. La gente puede desconfiar de una gran corporación, pero sí creer a alguien que se parece a ellos. Todo esto apunta a que la publicidad digital seguirá siendo sofisticada y en evolución constante, porque los humanos somos complejos, tenemos capacidad de actuar, cambiamos de opinión y jugamos con nuestras identidades.

La publicidad digital seguirá siendo sofisticada y en evolución constante, porque los humanos somos complejos, tenemos capacidad de actuar, cambiamos de opinión y jugamos con nuestras identidades

R.M.: Y porque decimos lo socialmente aceptable, como ocurre con las encuestas políticas. Esa brecha entre lo que declaramos y lo que hacemos añade otra capa de complejidad.

M.R.: No se trata solo de un engaño deliberado, sino de lo mucho que desconocemos de nosotros mismos. Aspiramos a unos valores, pero actuamos de manera distinta. Igual que con las dietas: ¿quiero hacer dieta? Sí. ¿La cumplo? Normalmente no. Y eso también afecta al valor del feedback digital: hay un enorme componente inconsciente en el comportamiento humano. 

Hay un enorme componente inconsciente en el comportamiento humano que afecta al valor del feedback digitalR.M.: También en su momento se popularizó el pulgar hacia abajo, aunque la mayoría de las plataformas eliminó el “no me gusta”. ¿Por qué?

M.R.: Porque cuando el modelo de negocio de la economía de la atención se consolidó –es decir, ofrecer servicios gratis a cambio de vender los datos derivados de nuestra interacción–, la prioridad pasó a ser maximizar el tiempo de uso y la retención. El pulgar arriba genera más interacción positiva, mientras que el pulgar abajo podía hacer que la gente se marchara. Por eso muchas plataformas lo abandonaron. YouTube fue una excepción, aunque descubrimos que en realidad no usaban el “me gusta” o el “no me gusta” para su algoritmo de recomendación, sino el tiempo de visionado, cuántos segundos se veía un vídeo. El “me gusta” estaba ahí porque ya era un estándar del lenguaje digital.

Cuando el modelo de negocio de la economía de la atención se consolidó, la prioridad pasó a ser maximizar el tiempo de uso y la retención

R.M.: Eso conecta con otro tema inquietante: la fabricación de sentimientos. Hoy sabemos que existen “granjas de bots” de teléfonos (ni siquiera son ordenadores) que producen likes o interacciones falsas. Incluso hubo experimentos donde el mismo contenido en TikTok recibía muchísima más actividad que en Instagram, lo que hacía sospechar de la intervención estatal. Eso tiene implicaciones enormes.

M.R.: Como cualquier tecnología, se puede usar con fines legítimos o manipuladores. Y en este caso, la línea es muy difusa. El botón “me gusta” se apoya en una capacidad evolutiva profundamente humana: el aprendizaje social. Nuestra “superpotencia” como especie no es solo el pulgar arriba, sino la capacidad de aprender de otros sin tener que repetir sus errores. Y para eso nuestro cerebro está cableado: preferimos a figuras con cierto estatus y a quienes se parecen a nosotros.

El botón “me gusta” se apoya en una capacidad evolutiva profundamente humana: el aprendizaje social

El “me gusta” explota esos mecanismos, liberando dopamina igual que cuando recibimos aprobación en la vida real. Eso lo hace poderoso, y también peligroso. Hoy vemos actividad de bots, likes fabricados y hasta influencers virtuales que mueven economías enteras.

R.M.: En tu libro anterior hablabas de la ventaja competitiva transitoria y de que las ventajas ya no duran. ¿Cómo ves el panorama actual?

M.R.: Empecemos por lo básico: ¿qué es estrategia? Hoy la palabra se usa como adjetivo para casi todo. Pero, si la definimos con rigor, la estrategia es un patrón sistemático de pensamiento o acción que aumenta la probabilidad de lograr resultados favorables en los negocios. No es solo un plan. Puede ser una estrategia de influencia, una manera de colaborar aprovechando la propiedad intelectual de otros, etc.

Así que lo primero es reconocer que la estrategia se ha diversificado: ya no es únicamente planificación. Tenemos un zoológico de tipos distintos de estrategia, que fue lo que exploramos en Your Strategy Needs a Strategy. 

Justo ahora, los directivos necesitan más que nunca nuevas ideas estratégicas: enfrentamos la politización de todo, los cambios en la globalización, la irrupción de la IA...

También veo una brecha desafortunada entre académicos y profesionales. La Strategic Management Society siempre quiso un equilibrio entre consultores y académicos, porque el management estratégico es una disciplina aplicada, como la medicina o la ingeniería. Pero en los últimos años se ha producido una divergencia. Y justo ahora los directivos necesitan más que nunca nuevas ideas estratégicas: enfrentamos la politización de todo, los cambios en la globalización, la irrupción de la IA… Por eso, estoy intentando tender puentes entre esos mundos. Y es difícil, pero esencial.

Si tuviera que seleccionar los temas más demandados hoy por los CEO, destacaría dos. El primero, la politización: aranceles, China, desglobalización. El segundo, la IA: todos saben que puede hacer maravillas, pero nadie tiene claro quién capturará el valor. Usamos las mismas herramientas, entrenadas con los mismos datos… ¿significa eso ventajas cada vez más transitorias? ¿O habrá jugadores que se beneficien más? Son cuestiones estratégicas críticas.

R.M.: Totalmente de acuerdo. Y yo añadiría algo: si miramos la historia del capitalismo con la lente de la economista Carlota Pérez, vemos ciclos largos de instalación, burbujas y giros. Venimos de una era marcada por la energía fósil, automóviles, autopistas… con reglas institucionales forjadas hace más de un siglo. Ahora, en cambio, vivimos un régimen digital donde los activos intangibles dominan, los servicios sustituyen a los productos, y los creadores individuales (influencers, microempresas) generan valor. Me pregunto: ¿realmente vamos a necesitar megacorporaciones en el futuro, o serán reemplazadas por ecosistemas más flexibles?

M.R.: Me parece una reflexión clave. Nuestros cerebros y nuestras instituciones están optimizados para el mundo industrial, no para el actual. Seguimos organizando el trabajo como en la revolución industrial, cuando lo que tenemos es digitalización, ecosistemas, politización y un medio ambiente que no solo es una cuestión de valores importante, sino también una cuestión empresarial. Con la IA, esta brecha se ampliará.

Por eso, prefiero hablar de la “corporación biónica”: la combinación de algoritmos y humanos, rediseñada para que las máquinas y las personas cooperen, con nuevos sistemas de gobernanza que aseguren que las decisiones son éticas y adecuadas. Hace cinco años esto habría sonado disparatado, pero hoy es una necesidad real. 

La “corporación biónica” es la combinación de algoritmos y humanos, rediseñada para que las máquinas y las personas cooperen, con nuevos sistemas de gobernanza que aseguren que las decisiones son éticas y adecuadas

Se puede vivir este cambio como una amenaza confusa, o como una oportunidad para innovar estratégicamente y adelantarse. Yo lo veo como una etapa emocionante para nuestra profesión: estamos cuestionando fundamentos, y eso abre posibilidades enormes.

R.M.: Eso me lleva a otra reflexión: durante un siglo, la productividad se ha entendido en clave industrial, como unidades de output por input. Pero ¿qué pasa con sistemas humanos como la educación, la sanidad o los cuidados? Ahí la inflación ha sido enorme y quizá la IA pueda hacerlos más accesibles. Eso exige redefinir qué entendemos por productividad: no solo coste, sino calidad del resultado.

M.R.: Así es. En el St. Gallen Symposium exploramos escenarios de futuro donde los problemas de escasez básica estuvieran resueltos. Nos preguntamos entonces qué rol tendría la corporación. Tal vez la prosperidad no dependa del crecimiento ilimitado, sino de otras dimensiones. Por ejemplo, imaginemos un futuro con renta básica universal. Una corporación no existiría por necesidad económica, sino para proveer estructura, propósito y socialización. El trabajo no solo da pan, también da sentido. Ese escenario me sorprendió. 

Si la tecnología ofrece soluciones, los cuellos de botella suelen ser la política, el liderazgo y la inercia institucional. Al final, el cambio estratégico es un problema de transformación cultural y política

Otra conclusión fue que, incluso si la tecnología ofrece soluciones, los cuellos de botella suelen ser la política, el liderazgo y la inercia institucional. Al final, el cambio estratégico es un problema de transformación cultural y política.

R.M.: Volvamos a tu libro para terminar. Desde su publicación, Like: The Button That Changed the World ha tenido una gran repercusión. ¿Cuál es tu valoración?

M.R.: Lo curioso es que el libro empieza a adquirir vida propia. Tú escribes una cosa y luego el mundo la interpreta de maneras inesperadas. Esa serendipia sigue viva.

Mi motivación principal no es vender libros, sino generar ideas útiles para los líderes. El verdadero valor reside en las conversaciones con ellos y en cómo aplicar lo que hemos aprendido sobre innovación y feedback digital a sus desafíos

En realidad, mi motivación principal no es vender libros, sino generar ideas útiles para los líderes. El verdadero valor reside en las conversaciones con ellos y en cómo aplicar lo que hemos aprendido sobre innovación y feedback digital a sus desafíos. Y ya se están perfilando dos temas candentes:

1. Cómo funciona realmente la innovación. Si aceptamos que es serendípica y caótica, ¿sirven nuestros procesos corporativos rígidos, con etapas de control y planes orquestados? Probablemente no.
2. Qué nos enseña la historia para anticipar la IA. Igual que el botón “me gusta” transformó la economía digital, la IA plantea dilemas semejantes: ¿invertir ahora? ¿experimentar con cautela? ¿esperar? Mirar los patrones históricos nos da pistas.