El desarrollo del liderazgo, en tela de juicio

Michele Zanini, cofundador del Management Lab, en la apertura del 17th Global Peter Drucker Forum_

Cuando vuestros colegas hablan del “equipo de liderazgo”, ¿se refieren (A) a todas las personas capaces de movilizar a otros y lograr que ocurran grandes cosas, o (B) a la docena de vicepresidentes ejecutivos que se encuentran en la cúspide de la pirámide? Para la mayoría, probablemente sea la B; y eso es un problema.

Vivimos en una era de cambio constante, en la que el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado. Para prosperar en este entorno, necesitamos toda la capacidad de liderazgo, todo el liderazgo para el cambio que seamos capaces de reunir. Sin embargo, el desarrollo de liderazgo —cómo identificamos y hacemos crecer a los líderes— sigue ligado a la jerarquía directiva. Esto genera dos grandes puntos ciegos.

Que el desarrollo del liderazgo siga ligado a la jerarquía directiva genera dos grandes puntos ciegos

Primero, las competencias de liderazgo que impulsan el éxito en esta época convulsa —detectar nuevas oportunidades, energizar a los colegas, desafiar intereses creados, desarrollar a otros, construir nuevos modelos de negocio— reciben mucha menos atención y reconocimiento en los programas de liderazgo, que en su mayoría se centran en preparar a las personas para asumir puestos directivos de mayor responsabilidad.

Y, por cierto, ser un catalizador eficaz del cambio no guarda ninguna correlación con la jerarquía. Pensemos en Malala Yousafzai, que desafió a los talibanes y se convirtió en una defensora global de la educación de las niñas. ¿Cuántos vicepresidentes le reportaban? Cero.

Lo cual me lleva al segundo punto ciego: el desarrollo de liderazgo es excesivamente elitista y altamente estratificado. Los programas para ejecutivos tratan sobre “dirigir la organización”; un nivel más abajo, sobre “dirigir el negocio”; y más abajo aún, “dirigir el equipo”. En principio puede sonar razonable, pero reflexionemos sobre lo que implica. Básicamente, se da por sentado que el 80–90% de las personas de la organización no pueden, y quizá no necesitan, comprender la visión de conjunto.

Esa suposición podía tener sentido hace cien años, pero hoy la gente es increíblemente competente. Es mucho más capaz que antes. Tiene acceso a la IA y a otras herramientas que proporcionan la capacidad de captar y procesar información que antes era escasa y privilegiada. Y las generaciones que han crecido en las redes sociales tienen un modelo de liderazgo muy diferente. Se trata de atraer seguidores, no de agradar al jefe.

No sorprende que las organizaciones tengan dificultades para generar la capacidad de liderazgo que necesitan desesperadamente para sobrevivir—y prosperar—en esta era de turbulencia

Dadas estas limitaciones, no sorprende que el desarrollo de liderazgo no esté ofreciendo grandes retornos sobre los miles de millones invertidos cada año, y que las organizaciones tengan dificultades para generar la capacidad de liderazgo que necesitan desesperadamente para sobrevivir—y prosperar—en esta era de turbulencia.

El reto para nosotros es repensar qué significa el desarrollo de liderazgo. En la práctica, eso exige dedicar mucho más tiempo y energía a identificar y a cultivar catalizadores y constructores, y concederles tanta atención como la que damos a preparar a las personas para ser mejores directivos. Esto solo ocurrirá si se dan dos condiciones.

1) Debemos dejar de dirigir todos los esfuerzos únicamente a la cúpula de la organización, a la cima de la pirámide.

2) Debemos cuestionar la obsoleta suposición de que un gran cargo te convierte en líder.