Habilidades de liderazgo que construyen culturas adaptativas

Las profesoras Heminia Ibarra, de London BS, y Amy Edmondson, de Harvard BS

Para los líderes que buscan crear empresas a prueba de disrupciones en el entorno actual, es imperativo no solo que sean más adaptables ellos mismos, sino que sepan inculcar esa adaptabilidad a su cultura organizativa y a su plantilla. 

Los problemas de hoy –desde el COVID-19 al conflicto en Europa, pasando por la disrupción digital, la incertidumbre crónica en las operaciones, las cadenas de suministro y los mercados…– son de tal complejidad que requieren nuevas formas de pensar y aprender sobre ellos. Son problemas que no pueden resolverse de arriba abajo, sino que necesitan que las personas, los equipos, las unidades y las funciones de toda la organización den un paso adelante, iteren e innoven, aprendan y se adapten.

Fruto de su propia investigación y de su trabajo con la realidad empresarial, la profesora Charles Handy de Comportamiento Organizacional en London Business School, Herminia Ibarra, ha identificado cinco habilidades críticas que los líderes deberían priorizar para introducir la adaptabilidad dentro de sus organizaciones.

"Las empresas necesitan adoptar una orientación de aprendizaje que permita a las personas ser más adaptables, experimentar, iterar e innovar y compartir el aprendizaje con toda la organización", dice la profesor Ibarra. "Las cinco habilidades que he detectado, aunque no son exclusivas, son sin embargo fundamentales para que esto ocurra”.

1. Transversalidad: construir redes más amplias y diversas

La capacidad de crear alcance y diversidad mediante la construcción de redes humanas transversales es una habilidad que ha demostrado ser beneficiosa para los líderes y las empresas. Un innovador estudio realizado en EE.UU. a los CEOs del S&P 1500 consiguió condensar las redes profesionales de contactos empresariales de los líderes en un único índice de diversidad: un valor cuantificable que ponderaba aspectos como el género y la nacionalidad, la educación, la experiencia profesional y la experiencia laboral global de las redes de los directores generales. Estas redes eran contactos que los líderes habían forjado proactivamente a través de vínculos escolares o universitarios, vínculos laborales y conexiones sociales.

Cuando los investigadores compararon los valores de la diversidad de las redes y buscaron vínculos con el rendimiento y el valor de las empresas de su estudio, descubrieron que los CEOs con redes más diversas crean más valor para la empresa. "Se demuestra que los directores generales que cruzan sus redes y establecen contactos más heterogéneos tienen acceso a diversos conocimientos y experiencias. Tienen una mayor visibilidad de las oportunidades emergentes e internacionales. Como resultado, disfrutan de beneficios como patentes de mayor calidad, fusiones y adquisiciones más exitosas y una mejor valoración de las acciones".

Los CEOs que cruzan sus redes y establecen contactos más heterogéneos tienen acceso a diversos conocimientos y experiencias y una mayor visibilidad de las oportunidades emergentes e internacionales

Pero –advierte la profesora Ibarra– hay una pega: los seres humanos estamos predispuestos para aferrarnos a lo familiar, es decir, nos asociamos más fácilmente con quienes son similares a nosotros o comparten nuestros valores culturales o sociales. Es como si estuviéramos programados para ser narcisistas. Y somos "perezosos" a la hora de buscar lo nuevo.

Entonces, ¿cómo podemos construir redes más diversas como líderes? Es tan sencillo como sentirse cómodo con la incomodidad, dice. Eso puede implicar promover la participación de personas de diferentes unidades, funciones, orígenes, etnias, edades o estilos de pensamiento en las decisiones del grupo para suscitar ideas divergentes. O puede ser algo tan simple como sentarse a propósito en el comedor junto a alguien nuevo. Cualquiera que sea la forma que adopte el líder, ese intercambio le permitirá desarrollar otra perspectiva, ampliar su base de conocimientos, ayudar a desafiar las suposiciones y sacar a la luz nuevas formas de pensar sobre los problemas de adaptación.

2. Colaboración

Pero construir redes más diversas no es suficiente. Como explica Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School y pensadora de gestión número uno del mundo por Thinkers50 (the world’s #1 management thinker, con frecuencia se cree que un equipo con miembros con diferentes perspectivas, ideas y opiniones dará lugar a más innovación y mayor rendimiento. Sin embargo, en un estudio a 62 equipos de innovación realizado junto con el profesor de INSEAD Henrik Bresman, descubrió que en los equipos sin seguridad psicológica, la diversidad tenía un impacto ligeramente negativo en el rendimiento. Es decir, únicamente en los equipos con alta seguridad psicológica, la relación diversidad/rendimiento era elevada. Por eso, para aprovechar los beneficios de la diversidad, no solo es necesario reunir un grupo con orígenes variados, sino fomentar un clima en el que las personas crean realmente que su voz y su aportación son bien recibidas. Para aprovechar los beneficios de la diversidad, no solo es necesario reunir un grupo con orígenes variados, sino fomentar un clima en el que las personas crean realmente que su voz y su aportación son bien recibidas

181 herminia explicando en LBSSegún Herminia Ibarra (en la imagen), un liderazgo colaborativo aprovecha las ventajas del pensamiento diverso y divergente, pero para ello ha de establecer los sistemas, procesos y culturas que permitan el libre intercambio de ideas; y esto solo es posible si existe seguridad psicológica.

Con la intención de codificar los secretos del equipo perfecto –cuenta Ibarra–, el gigante estadounidense Google se embarcó en un estudio de dos años, el Proyecto Aristóteles, publicado por The New York Times. Tras analizar 180 equipos de Google y más de 250 atributos de equipo, el estudio descubrió un grupo de comportamientos o normas que promueven activamente la colaboración constructiva. Estas normas incluyen la fiabilidad, la estructura y la claridad, y la garantía de que el trabajo en sí mismo tiene sentido y se entiende que conduce a un impacto positivo. Pero la base de todas ellas era una característica principal que permitía todas las demás: la seguridad psicológica.

"Esto significa aprender a escuchar y construir la sensibilidad social necesaria para que los más introvertidos o los menos proclives a hablar se animen a hacerlo. Se trata de entender que, a veces, el silencio es el valor por defecto, y tener la conciencia de motivar y conseguir las contribuciones de todos cuando sea necesario", explica.

Amy Edmondson aconseja a los líderes manifestarse abiertamente ante su gente, con expresiones como: "Necesito tu ayuda. Tenemos que trabajar juntos para que nuestro entorno de trabajo avance y se escuche la voz de todos". Así cada equipo encontrará su propia manera de responder al reto, dependiendo de la naturaleza del trabajo, de lo remoto o presencial que sea, y de otras variables del trabajo, explica.

3. Coaching

El coaching consiste en capacitar a los empleados para que hagan un uso óptimo de su autonomía, de su capacidad para tomar sus propias decisiones de forma adaptativa y ágil. Se trata de pasar de "saberlo todo" a "aprenderlo todo", afirma Herminia.

"En el fondo, el coaching no consiste en decirle a la gente lo que tiene que hacer o cómo tomar decisiones. Se trata de hacerles buenas preguntas que reafirmen sus conocimientos, capacidades y confianza en sus contribuciones, y así animarles a aportar su propia creatividad, su pensamiento innovador y sus soluciones". Las buenas preguntas, añade, son abiertas y no dirigidas: "Si ya sabes la respuesta, no la expongas como pregunta porque es una constatación".

181 Amy Edmondson posandoAl respecto, Amy (en la imagen) sugiere a los líderes que quieran crear dinámicas de trabajo psicológicamente seguras plantear cuestiones como: "¿Qué opinas del cliente?", "¿Qué opinas del proyecto?"… Para Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center y del MIT Sloan School of Management, “la mayor parte de los directivos exitosos acostumbran a crear condiciones de trabajo en las que ellos no se encuentran cómodos, permanecen reflexivamente callados y aparentemente poco activos, porque saben que en esos momentos aparecen preguntas que abren paso a las oportunidades”. En su opinión, “estas solo surgen cuando las personas trabajan en las fronteras de la incertidumbre intentando construir cosas que hasta hace poco eran inimaginables y buscando dar respuesta a cuestiones hoy desconocidas, pero que serán necesarias para crear un mañana”. Las preguntas que abren paso a las oportunidades solo surgen cuando las personas trabajan en las fronteras de la incertidumbre buscando dar respuesta a cuestiones hoy desconocidas, pero que serán necesarias para crear un mañana

Gregersen propone que los líderes busquen sus propias preguntas recurrentes, como: “¿Estoy creando el espacio o el contexto adecuado para permitir que florezcan las preguntas difíciles de realizar?”. Y, una vez que surjan esas preguntas que lleven –de forma sana– a críticas constructivas o incluso duras, Amy Edmondson aconseja a los líderes mantener la calma. “Controla tu respuesta sin cesar. Cuando alguien traiga malas noticias o haya una voz discordante, responde con aprecio, de forma productiva, y mira hacia delante”.

4. Conformación de la cultura 

Para la profesora Ibarra, Microsoft arroja valiosas lecciones para los líderes en términos de formación de la cultura. El CEO Satya Nadella instauró en toda la organización una mentalidad de crecimiento que se ha convertido en un caso paradigmático.Dar forma a tu cultura a veces significa tener el valor de destruir ciertos procesos o sistemas en favor de formas mejores de hacer las cosas

Dentro de esa mentalidad, hay algunos puntos clave que caracterizan el aprendizaje con los clientes, como son: "el cliente es lo primero, aprendizaje continuo, mentalidad de principiante, escuchar más, animar a otros, compartir el código, desafiar lo que funciona y ser inclusivo”.

Nadella logró establecer una cultura de experimentación, de probar nuevos enfoques, de aceptar el fracaso y de aprender sin miedo a las represalias, los juicios o las limitaciones en la carrera.

"Dar forma a tu cultura a veces significa tener el valor de destruir ciertos procesos o sistemas en favor de formas mejores de hacer las cosas", declara Ibarra. “Nadella se arriesgó a lanzar el aprendizaje como pilar cultural fundamental en Microsoft, porque aprender implica equivocarse, cometer errores y asimilar las lecciones por el camino".

5. Conexión

Según la profesora Ibarra, la última C está relacionada con la dinámica interpersonal del liderazgo. El desafío para los líderes es hacerse esta pregunta: “¿Por qué alguien debería trabajar para mí?”. Para generar conexión con, y entre, los miembros del equipo y los empleados, es necesario modelar ciertos atributos, como la empatía.

En opinión de Amy Edmondson, los líderes empáticos se formulan interrogantes como: "¿De qué modo quiero que la gente me responda?", "¿De qué tipo de ambiente de trabajo quiero formar parte?". Y luego buscan la manera de responder en consecuencia y hacen que las cosas sucedan”.

"La empatía puede no ser algo natural para algunos y puede ser algo en lo que trabajar, en lo que reflexionar y en lo que pensar de forma proactiva como una habilidad de liderazgo fundamental –sostiene Ibarra–. Sin embargo, si los últimos años nos han enseñado algo, es que las cualidades humanas como la autenticidad, la humanidad, la transparencia y la vulnerabilidad –las habilidades que sustentan la capacidad de los líderes para conectar con su gente– han sido esenciales".

Precisamente, la autenticidad es una de sus áreas de investigación. Muchos definen esta cualidad como “ser fiel a uno mismo”, o “ser sincero (esto es, decir lo que quieres decir y sentir lo que dices)” o “ser fiel a tus valores”, pero ninguna de estas acepciones se acerca realmente a su significado profundo, sino que conducen a lo que Ibarra denominala paradoja de la autenticidad”. Finalmente, la profesora de LBS ha logrado una aproximación más amplia al término, “no como un rasgo, algo que tienes o no tienes, sino como el resultado de un proceso de convertirte en tu propia persona, el proceso de toda la vida de aprender sobre ti mismo”; recordando que “aprender significa hacer cosas con las que uno no se siente muy cómodo, porque todavía no sabe cómo hacerlo”.Una de las maneras más efectivas de mostrar liderazgo, aunque contradictoria, es compartir el poder con los que te rodean

Para encontrar el modo y el camino a seguir, Amy Edmondson conmina a los líderes a hacer otra cosa con la que quizá tampoco se sientan cómodos: compartir el poder. Una de las maneras más efectivas de mostrar liderazgo, aunque contradictoria, es compartir el poder con los que te rodean. Hacer esto requiere pedir ayuda, y dejar claro que no puedes hacerlo solo. Esto también estimula la innovación y da a la gente un sentido de propósito”. Tal y como afirma, “seguimos a este nuevo tipo de líderes en el proceso de crisis porque confiamos no en su mapa, sino en su brújula”.

En este escenario mundial, ajeno a cualquier ruta prestablecida, aquellos líderes capaces de generar y promover culturas adaptativas podrán abrir nuevos caminos, acompañados por su gente.


Artículo publicado en junio de 2022.

Fuentes externas:

“Five leadership skills for the future”. Think at London Business School. / “Psychological Safety, with Amy Edmondson”. Blog Nordic Business Forum. /  “Yes, good leaders are authentic leaders — but here’s what that actually means”. Ideas. TED.COM. 

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