10 verdades sobre comunicar mejor, según Matt Abrahams

El profesor de Comunicación Estratégica en Stanford GSB, Matt Abrahams, cerró el año compartiendo su selección de los diez mayores aprendizajes en clave de comunicación (cada uno asociado a un invitado y a un episodio de su prestigioso podcast Think Fast, Talk Smart). El hilo conductor podría resumirse en que la comunicación eficaz rara vez consiste en hablar más; consiste en hacer mejor —mejor diseño, mejor escucha, mejores elecciones, mejor coherencia— para que lo importante ocurra con menos fricción y con más confianza.  

Nominado al Thinkers50 Radar Award por su labor global para ayudar a mejorar las habilidades de comunicación y liderazgo de los directivos, Abrahams planteó un útil decálogo de consejos para iniciar 2026 comunicando mejor. Esta es una síntesis de sus aportaciones:

1) Facilitar la serendipia productiva

Facilitar no es ocupar el centro; es crear las condiciones para que el grupo avance hacia objetivos con sentido. Abrahams reconoce que, a veces, tiende a estructurarlo todo en exceso cuando dirige reuniones o eventos. La idea que se lleva a raíz de su conversación con Gina Bianchini, CEO y fundadora de Mighty Networks, le obliga a ajustar el enfoque: planificar y diseñar, sí; pero evitando convertirse en un “controlador” del proceso. La facilitación —precisamente porque gestiona tiempos, contexto y personalidades diversas— es una de las habilidades comunicativas más complejas.

La serendipia no se “espera”; se habilita

En la práctica, el método que describe es doble. Primero, preparar lo imprescindible: una agenda pensada, un entorno bien dispuesto y unas orientaciones de alto nivel (por ejemplo, preguntas iniciales que abran conversación). Segundo, una vez que el encuentro arranca, soltar: dar un paso atrás y permitir que el evento se desarrolle de manera orgánica. La serendipia no se “espera”; se habilita. El facilitador también cumple un papel clave de seguridad psicológica, al asegurarse de que los demás no sienten que están bajo el foco, para que aporten con confianza y se genere comunidad.

2) Sustituye productividad tóxica por productividad saludable

Muriel Wilkins, CEO Advisor & Leadership Coach, con quien Matt charla en uno de los episodios de su podcast, pone nombre a una trampa frecuente: la productividad tóxica, entendida como “hacer cosas a cualquier precio”, con urgencia constante y la sensación de que todo debe completarse ya. Frente a ella propone la productividad saludable: hacer cosas, sí, pero centradas en lo que importa, aceptando que existen restricciones y “guardarraíles” (capacidades y tiempo disponibles). No es una idea abstracta: cambia la manera de priorizar, de medir el día y de comunicar expectativas.

El objetivo es reemplazar la urgencia universal por una lógica más sostenible: “haré lo mejor que pueda con el tiempo que tengo”

Abrahams baja esa distinción a su caso personal: admite que duerme mal, que le cuesta apagar la mente, que vive con listas de tareas… y que ese impulso le drena energía y reduce su rendimiento. ¿Qué hace distinto desde la conversación? Dos hábitos. Uno: reservar cada domingo un momento para priorizar lo que realmente puede lograr cada día de la semana siguiente. Dos: al final de cada jornada, en lugar de fijarse en lo que no hizo, celebrar lo que sí completó. El objetivo no es “hacer menos por hacer menos”, sino reemplazar la urgencia universal por una lógica más sostenible: “haré lo mejor que pueda con el tiempo que tengo”.

3) El diálogo como camino hacia la sinergia

Muchas conversaciones difíciles se estropean antes de empezar por un reflejo automático: o nos retiramos o entramos a discutir con todo. Jenn Wynn, ex directora de Educación en la Obama Foundation, propone otro marco: convertir al otro en socio para explorar y resolver el problema. Su definición del diálogo es muy operativa: un “flujo libre de significado” que, cuando se hace bien, amplía el terreno común de comprensión. Tú entiendes cómo el otro construyó significado… y el otro entiende cómo lo construiste tú.

Hay dos habilidades distintas: escuchar y mostrar que escuchas

Abrahams aplica esto con una secuencia clara. Primero, abrir con una pregunta abierta que demuestre voluntad real de comprender. Segundo, parafrasear para comprobar si ha entendido bien lo que la otra persona vivió o quiso decir. Y aquí está el matiz que salva muchas conversaciones: comprender y valorar no equivale a estar de acuerdo. Equivale a reconocer. Wynn insiste en que hay dos habilidades distintas: escuchar y mostrar que escuchas. Por eso propone equilibrar tres movimientos: indagación, parafraseo y, solo después, defensa del propio punto de vista. Cuando el otro puede decir “sí, eso es”, el diálogo deja de ser un combate y se convierte en una plataforma para la colaboración.

4) La confianza se construye con acciones

Hay una frase que sirve como regla de oro: si no haces algo, no puedes hablar de ello. Richard Edelman, presidente y CEO de Edelman, insiste en que la confianza no es un concepto decorativo; es una consecuencia. Y la construye la acción. Abrahams enlaza esta idea con un aprendizaje previo sobre “confiar en voz alta” (expresar confianza), pero aquí el punto es más exigente: no basta con declarar; hay que demostrar y después comunicar de forma coherente con lo hecho.

No basta con declarar; hay que demostrar y después comunicar de forma coherente con lo hecho

Abrahams describe dos prácticas concretas para volver la confianza visible. Primera: dar las gracias cuando alguien deposita su confianza en ti. Segunda: hacer seguimiento compartiendo qué has hecho como resultado. Su ejemplo es simple y potente: un colega le pide cubrir una clase; él agradece la confianza y, tras impartirla, envía un email detallando lo realizado y cómo respondieron los estudiantes. Ese “cierre del circuito” convierte la confianza en algo verificable.

Edelman añade una lectura organizativa: hablar “de dentro hacia fuera” (primero con empleados, luego con otros grupos de interés) y asumir que, con la autoridad más dispersa, no solo habla la dirección: los empleados también deben hablar, con una cadencia y con variedad de formatos mediáticos. La confianza crece cuando los mensajes y los comportamientos se alinean.

5) Comunicar es un acto desinteresado 

Este consejo suena simple, pero cambia casi todo: la comunicación no va de ti, va de tu audiencia. El exjugador profesional de baseball, Alex Rodriguez, y actual CEO de A-Rod Corp, lo define como un acto desinteresado: comunicar no es exhibirse; es aportar valor a quien escucha. El problema es que solemos caer en dos “maldiciones”: la del conocimiento y la de la pasión. Cuando dominamos un tema, damos por supuesto demasiado, usamos jerga, profundizamos sin calibrar y perdemos de vista qué necesita el otro.

Cuando dominamos un tema, damos por supuesto demasiado, usamos jerga, profundizamos sin calibrar y perdemos de vista qué necesita el otro

El antídoto que propone Abrahams es doble: empatía y curiosidad. Curiosidad para averiguar qué es importante para la audiencia; empatía para adaptar el mensaje. Para sistematizarlo, introduce cuatro preguntas que ahora se hace antes de escribir, enseñar o presentar:

• ¿Cuál es su nivel de conocimiento sobre el tema?
• ¿Cuál es su actitud hacia el tema?
• ¿Cuáles son sus resistencias, dudas o preocupaciones?
• ¿Qué les motiva y cómo pueden beneficiarse de lo que digo?

Rodríguez añade señales prácticas: credibilidad (las “diez mil horas”), pasión con claridad, evitar acrónimos innecesarios, explicar “lo más simple posible”, preferir diálogo a monólogo y mantener el mensaje ajustado.

6) Estar presente y prepararse: la fórmula de la espontaneidad

Hablar espontáneamente no equivale a improvisar sin red. Este ha sido un tema frecuente en el podcast de Matt, quien recoge los consejo de los autores Peter Sagal y Chris Voss. Para responder con calma a lo que se necesita, hay que estar presente y, a la vez, entrenar. Voss lo expresa desde la práctica: lo que parece fácil suele tener horas previas de entrenamiento; la habilidad se descompone en piezas pequeñas y se practica primero en interacciones de bajo riesgo. Como negociador de rehenes, admite que muchas veces no sabía cuál sería el resultado, pero que tenía confianza en el proceso a seguir. Por su parte, Sagal lo formula como una disciplina mental: estar “aquí, ahora”, sintonizado con lo que sucede y con las posibilidades de hacia dónde puede ir la conversación.

Lo que parece fácil suele tener horas previas de entrenamiento

Abrahams aplica esto sobre todo a las preguntas y respuestas. Antes, en cuanto entendía la idea general de una pregunta, se iba a construir mentalmente la respuesta… y, en la práctica, dejaba de escuchar. Ahora intenta escuchar a fondo y, como técnica, parafrasea la pregunta o plantea una pregunta de seguimiento. Ambas opciones obligan a permanecer presente.

El segundo componente es el entrenamiento deliberado: para practicar la espontaneidad, utiliza herramientas de IA como ChatGPT o Gemini para generar posibles preguntas y ensayar respuestas, “como un atleta” que hace ejercicios. Así, cuando llega el “partido” real, está más ágil y preparado. La espontaneidad, en este enfoque, se fabrica: con presencia sostenida y preparación repetida.

7) Las palabras memorables importan

No todas las palabras se recuerdan igual. Ada Aka, assistant professor en Stanford GSB, explica que hay términos intrínsecamente más memorables que otros, más allá del contexto inmediato o de quién los pronuncie. Destaca variables psicolingüísticas como la concreción (por ejemplo, “montaña” se fija mejor), el componente emocional (valencia y activación), la diversidad contextual (en cuántos contextos distintos aparecen esas palabras) y el lenguaje informal, que puede captar la atención y ayudar a recordar lo que rodea a ese término.

Busca un lenguaje más concreto, emocional e informal

Abrahams lo convierte en un hábito profesional: ahora dedica más tiempo a su elección de palabras, tanto en comunicación interpersonal como en redes sociales. Y cuenta una práctica recurrente del propio equipo del podcast: cada viernes se reúnen para titular episodios y decidir dos o tres palabras que aparecerán en el arte gráfico. Lo tratan como un juego, pero con criterio: se apoyan en la guía de Aka para buscar un lenguaje más concreto, emocional e informal. 

La lección de fondo no es “embellecer” mensajes, sino aumentar su memorabilidad sin perder claridad. Cuando el contexto lo permite, “salpicar” informalidad puede ayudar a enganchar; cuando introduces concreción, le das al receptor algo que puede imaginar; cuando activas emoción, elevas la probabilidad de que la idea permanezca. En comunicación, elegir palabras es elegir qué se queda.

8) Persuadir es invitar a “probarse” una identidad

La persuasión no ocurre solo en el plano de los argumentos. Matt Lieberman, profesor de UCLA y cofundador de Resonance Inc., propone una idea que reorienta la estrategia: cuando alguien escucha un mensaje persuasivo, en algún nivel se prueba una identidad nueva y decide si quiere ser ese tipo de persona o no. Puedes abrazar esa identidad (ser alguien que hace más ejercicio, que duerme mejor, que fuma menos...) o rechazarla porque no te ves así. La aceptación o el rechazo no depende únicamente de razones; depende también de encaje identitario.

Abrahams reconoce su costumbre: apilar motivos para que el otro haga lo que él considera adecuado (estudiar, dormir, cuidarse). Tras el episodio, dice que no ha abandonado del todo esa forma de persuadir, pero intenta complementarla con una táctica concreta: contar más historias que pinten el cuadro de lo que podría ser para la persona si adopta el cambio. Es decir, ayudar a imaginarse a sí misma realizando la acción. En su lenguaje aparecen fórmulas como “¿y si pudieras…?” o “imagina cómo sería si…”.

Cuando alguien escucha un mensaje persuasivo, en algún nivel se prueba una identidad nueva y decide si quiere ser ese tipo de persona o no

Lieberman añade una lectura sobre identidad: a menudo creemos que sirve para mantener el mundo fuera y evitar que nos haga hacer cosas que no deseamos hacer, pero él la ve también como un conducto por el que las normas sociales entran en la mente y, a veces, se actualizan. Por eso, persuadir puede ser más eficaz cuando no solo empujas con razones, sino cuando ofreces un espacio para ensayar internamente una identidad posible.

9) Encontrando sentido a través del propósito

En un mundo lleno de estímulos, una de las decisiones más difíciles es decir “sí” (y, sobre todo, decir “no”). Abrahams explica que últimamente es más cuidadoso con cómo pasa su tiempo y con quién lo pasa, buscando que sus acciones tengan sentido. Arthur Brooks, profesor de HBS con quien abordó este asunto, aporta una estructura clara: el sentido tiene tres partes: coherencia (una creencia sobre por qué pasan las cosas), propósito (metas y dirección) y significado (por qué importa que estés vivo; si importaría tu ausencia). Para Brooks, preguntar “cuál es el sentido de la vida” es una cuestión demasiado grande, por eso dividirla la vuelve abordable.

Encontrar sentido de la vida es una cuestión demasiado grande que merece ser dividida en tres partes: coherencia, propósito y significado

Abrahams transforma esos tres componentes en un criterio de decisión. Cuando surge una oportunidad, se pregunta: cómo encaja con su visión de foco (coherencia), qué le apasiona de esa tarea (propósito) y si realmente le importa (significación). Brooks condensa todo con un cuestionario de dos preguntas: “¿por qué estoy vivo?” y “¿por qué estaría dispuesto a morir?”. Si la respuesta es “nada” o “no lo sé”, no es un drama; es una señal de que hay que salir a buscar.

En clave de comunicación, este consejo tiene un efecto directo: cuando clarificas el sentido, clarificas el mensaje. Tu forma de hablar sobre prioridades, proyectos y compromisos se vuelve más coherente. Y la coherencia, con el tiempo, se convierte en credibilidad.

10) Escucha a tus emociones negativas

Las emociones negativas no son un error que haya que ocultar; son un indicador que pide atención. La científica y profesora de Yale, Laurie Santos, las compara con la luz de avería del motor: molesta, sí, pero si no la atiendes, luego se agrava “en la autopista”. Matt admite que le resulta fácil distraerse de las emociones que siente, como el enfado, la frustración o los celos, pero Santos urge a afrontarlas y, además, añade un equilibrio importante: la felicidad no solo se construye haciendo cosas que nos hacen felices; también reduciendo las que nos hacen infelices. Se necesitan ambas vías.

La tristeza o la soledad pueden señalar cambios necesarios; el enfado puede apuntar a una justicia vulnerada; el sentirse desbordado puede ser una señal honesta de que hay que quitarse carga de encima

A partir de su conversación con Laurie, Matt Abrahams adopta un enfoque de tres pasos para la gestión de sus emociones negativas. Primero, quedarse con la emoción: sentirla y tratar de entenderla (aunque cueste). Segundo, darse margen: decirse “tiene sentido sentir esto porque…”, legitimando la emoción en lugar de juzgarla. Tercero, elaborar un plan de acción: a veces escribir un diario; otras, mantener una conversación difícil. El hallazgo que comparte es pragmático: no solo se siente mejor, sino que le resulta más fácil la próxima vez que surge esa emoción.

Santos aporta una lógica evolutiva: las emociones negativas orientan la conducta. La tristeza o la soledad pueden señalar cambios necesarios; el enfado puede apuntar a una justicia vulnerada; el sentirse desbordado puede ser una señal honesta de que hay que quitarse carga de encima. Escucharlas no es recrearse en el malestar, es usar la señal para actuar antes de que el sistema se gripe. 

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