Gobernar la contradicción: cómo dirigir entre paradojas

Liderar hoy implica navegar por contradicciones que no se resuelven, se gestionan. Las grandes decisiones nacen de tensiones reales: explorar mientras se explota, proclamar meritocracia sin cegar el sesgo, innovar sin romper inercias productivas, abrazar la IA sin renunciar al criterio humano…

Este artículo recopila las reflexiones de una selección de pensadores que han abordado varias paradojas, ofreciendo pautas u orientación para manejarlas.

Paradojas de la estrategia

Tradicionalmente, la estrategia se ha enseñado como análisis del pasado –datos “rezagados” y hojas de cálculo– justo cuando competir exige imaginar futuros posibles (exploración) mientras seguimos explotando el negocio actual. Esta paradoja se agrava porque los líderes fueron formados en baja incertidumbre y aquellos que confían en que el pasado represente al futuro, terminan por sofocar la innovación. Para gestionarla, Roger Martin y Rita McGrath proponen reubicar la estrategia: combinar analítica con reconocimiento de patrones, hipótesis y señales débiles (a través del análisis de leading indicators). Operativamente, recomiendan trabajar con una cartera de ventajas transitorias que se construyen y abandonan rápido, y fomentar un espíritu de experimentación que legitime elegir posibilidades y convertirlas en realidad. Leer más 

Paradojas de la innovación

Para innovar dentro de una gran empresa, el intraemprendedor debe ser disruptor y, a la vez, tejedor de alianzas en una “realpolitik” interna que premia la conformidad: sin redes y complicidad de funciones clave, la novedad no prospera. La crisis del coronavirus expuso que sí se puede cambiar rápido, pero muchas compañías “apagan el fuego” y luego vuelven a las viejas conductas, dejando el abismo intacto. Según Tendayi Viki, la gestión pasa por institucionalizar los comportamientos efectivos y no solo los resultados. Además, hay que cambiar la narrativa: la empresa no es el antagonista del intraemprendedor, sino el socio con quien construir el futuro. Y, de base, reconocer que los líderes están absorbidos por el corto plazo. Para hacer que la disrupción sea viable –asegura–, hay que dar espacio formal a los intraemprendedores en la construcción de relaciones y en la innovación digital. Leer más

Valla Vakili pone de relieve una paradoja que nace del lock-in (encierro dentro de plataformas), con sistemas digitales que restringen a las personas pero permiten libertad a las máquinas (interoperabilidad). El mundo digital limita a los humanos como “usuarios” dentro de ecosistemas cerrados, mientras que a los agentes de IA se les concede, desde el diseño, interoperabilidad y libertad de movimiento entre plataformas. Advierte que es una decisión comercial, no técnica: "hemos creado agentes para sortear las mismas barreras que impusimos a los humanos". La gestión pasa por rediseñar el marco, no solo añadir más IA: separar personas de productos y poner lo humano (sentido, dignidad, valor, crecimiento) en el centro, entre otras ideas. Leer más

Paradojas del bienestar laboral 

A pesar de que hablamos más de salud mental en el trabajo, la gente se sienta menos atendida. El artículo de varios expertos recoge el dato: hoy muchos líderes ya hablan de su propia salud mental, pero las bajas y la sensación de desamparo crecen. La paradoja se explica por cómo se habla (gestos superficiales, “burbuja de optimismo” directiva, foco en corto plazo) más que por cuánto. Algunas pistas para gestionar esta situación son: modelar la vulnerabilidad auténtica, crear espacios para conversaciones en “organizaciones patológicamente ocupadas”, y reforzar apoyos estructurales (derivación a ayuda profesional, normas de respuesta del líder) para que la seguridad psicológica sea real. Leer más 

La investigación y los casos implementados en empresas de distintos países han demostrado que reducir la semana laboral a cuatro días hizo descender el estrés entre un 40–50%, redujo el absentismo y elevó el rendimiento. Más horas no implica mejor desempeño. Por otra parte, si bien es sencillo priorizar la salud mental en entornos pequeños, a medida que los sistemas crecen, la humanidad tiende a perderse. Los sistemas escalados buscan precisión y replicación, y no les gusta el desorden ni la variación. Varios expertos abogan por un rediseño del trabajo y por flexibilizar con responsabilidad de equipo, entre otras medidas. Leer más

Paradojas del liderazgo

La vulnerabilidad del liderazgo es su fortaleza. Según advierte Santiago Álvarez de Mon, admitir límites y depender de otros mejora la relación y el desempeño, aunque muchos la perciban como debilidad. El buen líder convive con ideas opuestas (soledad/compañía, silencio/palabra, miedo/valentía), porque el liderazgo es un proceso relacional sustentado en la confianza, la credibilidad y la ilusión. Gestionar sus paradojas pasa por cuidar la calidad de las relaciones (escucha, presencia, conversación auténtica), entrenar la duda como trampolín hacia la convicción y tratar a las personas por su posibilidad, no solo por lo que son. Leer más 

Paradojas de la meritocracia

Cuando una empresa se declara meritocrática, eso genera falsa sensación de justicia, relajando la vigilancia y dando como resultado más sesgo que en las organizaciones que no enarbolan ese valor. La dificultad para definir el mérito de forma precisa entre los directivos, vuelve subjetivas e inconsistentes las decisiones de contratación, evaluación y promoción. Además, los procesos formales por sí solos no garantizan equidad: los sesgos se cuelan y perpetúan las desigualdades. Según explica Emilio J. Castilla, es necesario tratar la meritocracia como proyecto continuo, con definiciones claras, entrevistas estructuradas, monitoreo de datos en todo el ciclo de talento y transparencia. El objetivo no es proclamar el ideal, sino rediseñar y auditar de manera sostenida para acercarse a su promesa de justicia y eficiencia. Leer más