Cuando el ciudadano es el cliente

Mejorando el desempeño del sector público

Acosados por la burocracia, la corrupción, la polarización, una escala inmanejable y la falta de presiones competitivas... ¿cómo podrían los gobiernos del mundo hacerlo mejor? Moderados por Mark Esposito, autoridades del sector público y privado expusieron sus impresiones en el 14th Global Peter Drucker Forum. 

MARK ESPOSITO: La intención de esta conversación, relacionada con las sesiones anteriores (publicadas en Executive Excellence nº183) es cómo valorar el performance público para ciudadanos, residentes; para personas, no empleados o clientes. Contamos con cuatro relevantes speakers, quienes nos ayudarán a obtener un cuadro de la situación.

James, en tu trayectoria profesional has experimentado la crisis del sector sanitario público, trabajando en esa industria en posiciones de liderazgo. Tras haber estado en el corazón de Londres, ciudad muy impactada por el COVID, ¿qué puedes contarnos?

JAMES MOUNTFORD: Hace horas nuestro ministro de finanzas presentaba las próximas fases de gasto e impuestos para UK, mientras que nuestras enfermeras están en huelga. No reclaman una subida de salarios, sino un mayor reconocimiento, una mejora de las condiciones laborales y el mantenimiento del poder adquisitivo. La pandemia ilustra esto de una forma excepcional. Estuve involucrado en la creación, en un centro de conferencias, de un hospital de campaña para cuidados intensivos de enfermos del COVID. Quienes más sufrieron fueron los ya enfermos, tanto personas como instituciones. Eran los menos resistentes.

Sin generalizar, quienes lean este artículo, por su educación y poder adquisitivo, estarán más sanos que 1.000 personas seleccionadas al azar en Viena… y estas, más que mil británicos, pues nuestro sistema de salud tiene más desigualdad.

Al hablar sobre desempeño en el sistema sanitario, si preguntamos: ¿quién opina que el sector público podría ser un sector con un alto rendimiento? La respuesta habitual suele ser el 50%. Ejemplos: las fuerzas especiales, los equipos de demostraciones aéreas, algunos equipos médicos… Si preguntamos: ¿suele tener el sector público un alto rendimiento? Menos del 1% lo piensa. Lo habitual entre quienes trabajan en el sector público o reciben sus servicios es que ni estos servicios ni sus empleos son buenos. Creo saber por qué y quiero exponerlo con tres causas. "La opinión habitual entre quienes trabajan en el sector público o reciben sus servicios es que ni estos servicios ni sus empleos son buenos". James MountfordEn primer lugar, cualquier medida de performance en el sector público es solo una representación de lo que deseamos. Las métricas son imperfectas y distorsionan; mucho más en el sector público. Un ejemplo: una enfermera que se ocupa de personas mayores con caídas en la unidad de gerontología tiene muchísimos formularios que rellenar para documentar dichas incidencias, lo que si bien le ocupa mucho tiempo no le ayuda a comprender por qué tantos mayores se caen. Aquí hemos oído hablar de indicadores adelantados y de cómo está involucrada en ellos la narrativa. Recordemos la narrativa. 

En segundo lugar, lo que intentamos hacer siempre resulta más complejo en el sector público. Al pensar sobre rendimiento sanitario, lo habitual y correcto es atender a los resultados para los pacientes. Para ello nos servimos de controles presupuestarios y tiempos de espera, pero pienso que deberíamos usar otras dimensiones con, además, relevantes diferencias según especialidad. No es lo mismo dermatología que cuidados cardíacos. Estas dimensiones serían: resultados y experiencias para los pacientes, y costes relativos a lo aportado.  “Cualquier medida de performance en el sector público es solo una representación de lo que deseamos. Las métricas son imperfectas y distorsionan”. James MountfordEn tercer lugar, algo novedoso tanto para especialistas como para médicos generalistas y que ha adquirido relevancia durante la pandemia: la importancia de los trabajadores. Para que un sistema sanitario funcione bien, ha de tener trabajadores contentos, motivados y comprometidos.

Esto me lleva al segundo planteamiento: ¿cómo es un buen trabajo? Paul O’neill, que fue CEO de Alcoa y luego secretario del Tesoro de los EE.UU., decía que los sistemas potencialmente pueden alcanzar la grandeza si tratan a todas a las personas con respeto y si la contribución de esas personas aporta valor al propósito de la organización; cuando lo que cada uno hace en la organización tiene sentido y es evidente su contribución. Por último, e idealmente de forma diaria, que se reconozcan las aportaciones de esas personas. 

He trabajado como médico y en posiciones de liderazgo en el NHS de UK y frecuentemente nos equivocamos de forma espectacular a este respecto. Dejando temas académicos y estructuras, y centrándonos en aquello que motiva la conducta de las personas –la industria de la salud es una industria de personas–, veremos que las personas hacen: lo que quieren hacer, lo que sienten que deben hacer (por sus códigos profesionales o valores) y lo que les dicen que hagan."Un buen sistema de gestión ha de reconocer estas tres intenciones. Las personas hacen lo que quieren hacer, lo que sienten que deben hacer (por sus códigos profesionales o valores) y lo que les dicen que hagan. Un buen sistema de gestión ha de reconocer estas tres intenciones". James MountfordUn ejemplo es la oftalmología en UK, donde tenemos a siete millones de personas esperando una intervención o un tratamiento; mayoritariamente una operación de cataratas, importantes, aunque no urgentes. Para los profesionales resulta evidente que hay que adelantar en la lista de espera a quienes van a quedarse ciegos, existiendo tensión entre estos y el gobierno, que parece preocuparse solo de los presupuestos y del orden de la lista de espera. Para realizar bien un trabajo aportando un buen servicio, hay que dar voz a los profesionales junto con los pacientes y las comunidades, para que estos puedan contribuir al diseño del sistema. Así las personas recibirán lo que se considera como un buen, y necesario, desempeño. La coproducción debe incluir masivamente a los profesionales, no solo a la jerarquía de la cúspide. De esta forma se multiplicarán las soluciones; lo que Gary Hamel define como habilitar y capacitar.

M.E.: Tras dos mandatos como alcalde de Vilnius, y viendo la importancia que la coproducción de valor tiene frente a la tecnocracia, ¿cómo se enfrenta uno a las complejidades de gestionar la capital de Lituania? 

REMIGIJUS ŠIMAŠIUS: Me viene a la mente la frase de Lyndon B. Johnson al ser preguntado cómo era capaz de gestionar un país tan grande: “Gracias a Dios que hay alcaldes”. Como responsable de un país, un primer ministro tiene un rol más importante; pero las ciudades son unos megasistemas, incluso metasistemas; son ecosistemas reales. 

Gestionar una ciudad con sistemas de arriba hacia abajo me parece imposible. Cuando me preguntan cómo gestiono Vilnius, digo que yo no gestiono el sistema. La madurez de tu equipo, de la municipalidad y de la ciudad es lo que influencia lo que uno hace. Hace ocho años, cuando accedí a la alcaldía, era un gestor de crisis. Hoy lidero la ciudad empoderando a otras personas para que hagamos más de lo que nunca habíamos soñado. Así se gestiona; no en directo, sino permitiendo que otros gestionen.  "Cuando accedí a la alcaldía, era un gestor de crisis. Hoy lidero la ciudad empoderando a otras personas para que hagamos más de lo que nunca habíamos soñado. Así se gestiona; no en directo, sino permitiendo que otros gestionen". Remigijus Šimašius 

Hay que diferenciar al ciudadano del cliente típico. El ciudadano no es solo un cliente o un comprador; también es quien te emplea y a veces también tu empleado. Los roles pueden ser dos o incluso tres, lo que aporta elementos muy importantes al escenario. No es infrecuente que el ciudadano-cliente no esté de acuerdo con el ciudadano-empleado… y son aspectos a gestionar. Este equilibrio me recuerda las enseñanzas de Scott Anthony, algo de gran importancia en mi trabajo diario: cómo alabar pero no pasarse en las lisonjas, cómo empujar conociendo los límites… Para que una ciudad tenga éxito, pienso en lo que decía Peter Drucker respecto de cómo crear un cliente.

Son muchos los ciudadanos contentos con las cosas tal y como están, reacios al cambio. Para mí, el cliente crucial es aquel decisivo para el futuro. Quizás esté aún en el colegio o quizás posea el talento que buscamos, y por tanto queremos que venga a nuestra ciudad, o que no se vaya de ella. Respecto de este último, es un talento que demanda menos y es más flexible, pero que también tiene más facilidad para cambiar de ciudad si algo va mal. Las personas con talento aportan los recursos que sirven al resto de los ciudadanos, y atraerlos resulta complejo. Al final, las reglas importantes son entender a tus clientes, crear nuevos clientes, poner los objetivos, utilizar los datos, ser innovador y vigilar que el rendimiento sea el adecuado.

M.E.: Últimamente las ciudades han adquirido más protagonismo e incluso algunos alcaldes son ahora primeros ministros de sus países. Desde la perspectiva empresarial, el análisis comparativo tiene gran relevancia para conocer la posición relativa de una empresa respecto de otras. ¿Cómo se realizan estos análisis comparativos entre ciudades para medir el performance de las mismas?

R.Š.: Los criterios comparativos entre ciudades son importantes y se aprende mucho de ello; pero, para mí, el más fundamental es saber si tus ciudadanos son felices. La UE desarrolla excelentes cuestionarios y metodologías de valoración, si bien resulta difícil conocer y valorar cómo de felices son tus ciudadanos. Los cuestionarios son sobre cultura, educación, posibilidades de trabajo y de carrera, transporte… y permiten averiguar si uno es feliz en una ciudad. Al respecto, nuestros resultados han aumentado drásticamente. El 94% de nuestra población se siente feliz por vivir en Vilnius. Estamos entre las cinco urbes europeas donde mejor se vive y la evaluación ciudadana sobre nuestra evolución es una de las mejores de Europa. Estos indicadores son de gran importancia, aunque algunos de los detalles puedan ser muy sofisticados y no siempre reconozcan las cosas con claridad. 

Si hablamos de movilidad, cuando se explica a los ciudadanos que un 35% debería utilizar la bicicleta para alcanzar los objetivos del plan, su respuesta habitual es de rechazo. Los ciudadanos nos consideran sus empleados; ellos no son nuestros servidores. Lo que nosotros buscamos es que los ciudadanos sean felices, induciéndoles sin forzarles; nunca elegimos por ellos. Muchas veces oigo a alcaldes decir que van a solucionar temas, sobre todo climáticos, y lo hacen de arriba abajo, por imposición. Un caso típico es el objetivo de alcanzar las cero emisiones en un determinado año. En cambio, pocos hablan de permitir a sus ciudadanos cambiar sus conductas y hábitos para alcanzar esos objetivos, proveyéndoles de más posibilidades para ello. El camino a recorrer es el de inducir, no obligar. He podido constatar que esta forma de actuar realmente funciona; mientras que el obligar, el forzar las decisiones desde arriba hacia abajo, no lo hace. Lo realmente complejo es percibir las cosas desde abajo y escalarlas. ¡Es más un arte que una ciencia!"Buscamos que los ciudadanos sean felices, induciéndoles sin forzarles; nunca elegimos por ellos". Remigijus Šimašius 

M.E.: Lo dicho permite conocer el desempeño relativo a un contexto de referencia, ya sea sanitario o una ciudad; pero imaginemos el desempeño a un nivel más macro, como el de un gobierno o un país. Aunque la complejidad no sea necesariamente mayor, la distancia sí lo es. Antonella, tu desempeño como consejera especial del canciller austriaco a través de Think Austria, seguramente haya hecho que te ocupes de cuestiones tales como dar forma a la narrativa del gobierno. 

ANTONELLA MEI-POCHTLER: Lo dicho me resulta inspirador, sobre todo por la proximidad a lo que hemos denominado cliente. Mi sitio estaba en la cancillería federal, mucho más distante de los ciudadanos, dada la cantidad de capas entre estos y mi posición. Mi responsabilidad, como unidad de estrategia, era traer procesos innovadores al gobierno federal. El objetivo era, y es, pensar anticipadamente sobre pasos a implementar para que el gobierno y el país avancen en sus formas de trabajar. La tecnología y la innovación cambian dramáticamente no solo nuestra vida y trabajo, sino las conductas empresariales. También afectan a la interacción entre los ciudadanos y de estos con las instituciones que nos gobiernan. La innovación y la tecnología están en el centro de nuestras vidas. Think Austria es la responsable de introducir nuevas e innovadoras aportaciones en el funcionamiento del país.

No solo la tremenda distancia al punto de entrega constituye un reto, sino que hay dificultades añadidas como la existencia de múltiples stakeholders involucrados. Las barreras a cruzar están conformadas por fuerzas políticas diferentes que, yendo en direcciones distintas, no ayudan a llevar la innovación a los ciudadanos. Este es uno de los desafíos más importantes. Desde una visión macro, existen tres niveles de retos para innovar en el gobierno y sector público. 

Primero hay que definir qué es “innovación que funciona”. Para ello analizamos las mejores prácticas que se han hecho en otros países, estudiando casos como Singapur, Suecia, Francia, Costa Rica… Yo me ocupaba de contactar esos países y ciudades que habían experimentado con aproximaciones innovadoras e identificábamos las innovaciones con impacto positivo basándonos en evidencias. "Cuando un gobierno propone un camino, este se ve atacado políticamente. Al plantear una idea, las fuerzas políticas opositoras la cercan, intentando destruirla o instrumentalizarla para sus propias narrativas". Antonella Mei-PochtlerEn la respuesta al COVID, coordiné grupos de trabajo interdisciplinar, donde se analizaron diferentes estrategias aplicadas en el mundo sobre test, vacunaciones…, buscando lo que mejor funcionaba. En la empresa, lo natural es identificar lo que mejor funciona y elegir un project manager que lleve a cabo lo seleccionado. En cambio, cuando un gobierno propone un camino, este se ve atacado políticamente. Al plantear una idea, las fuerzas políticas opositoras la cercan, intentando destruirla o instrumentalizarla para sus propias narrativas. Pasar de qué al cómo es muy problemático. Para introducir una iniciativa, y hacerla realidad, hay que “masajear” e hilar fino, y no siempre se puede.

Durante el COVID trabajamos con el ministerio de Salud, con organizaciones regionales/ciudades (con responsabilidades) buscando puntos de experimentación, que frecuentemente estaban en ciudades o instituciones individuales. Los test PCR aplicados en Viena probaron su efectividad para controlar la evolución de la pandemia, pero al intentar escalarlo la política volvió a imponerse sobre las decisiones efectivas.

Aun sabiendo lo efectivo del sistema de test, la oposición en Viena buscó probar alternativas diferentes. Si el “cómo” es un reto, encontrar a alguien que se implique en la arriesgada tarea de hacer innovación resulta también complicado. Constatamos que, aun habiendo personas de tremendo talento en el sector público, se ven impedidas por tener que seguir reglas estrictas. No es que se las incentive; al contrario, es que no se les permite salirse de las regulaciones para experimentar. Para ellas, experimentar es un riesgo. Por eso, hay que establecer regulaciones para permitir experimentar soluciones innovadoras probadas para problemas existentes a quienes estén dispuestos.  

En la pandemia, observamos por todas partes increíbles chispas de creatividad, soluciones improvisadas… Me habría encantado poder escalarlas, pero no tenemos ningún sistema capaz de hacerlo. Algo parecido ocurre en educación.

M.E.: Me da la impresión, James, de que mucho de lo que dice Antonella te resulta familiar. ¿Quieres comentar algo al respecto?

J.M.: Antonella da en el clavo acerca de las dificultades para innovar. Por ello, las personas lo hacen en su propio entorno, pero esa innovación no se transforma y no se escala. Como la enfermera de la que hablaba, quien pasa tiempo buscando alternativas a sistemas impuestos que no funcionan. Los experimentos planificados, y confirmados en el tribunal de la realidad, podrían ser introducidos en los sistemas estandarizados, dando a la gente vías para exponer sus ideas y verlas hechas realidad. Su aprecio al entorno de trabajo mejoraría: un win-win.

M.E.: Amit, India es un entorno mucho más variado y complejo en número y necesidades. ¿Cómo navegar bajo el sentido de performance vinculado a la felicidad y el bienestar del que hablaba Remigijus? ¿De qué modo ha impactado tu trabajo en el progreso social de los distritos de India y cómo ha funcionado el Aspirational Districts Programme (ADP)? 

AMIT KAPOOR: Nos entusiasma la idea de medir el rendimiento de las corporaciones, pero olvidamos lo minimalista de su impacto comparado con el de los gobiernos. Estos, y sus políticas, tienen un impacto mayor que las corporaciones.   "Nos entusiasma la idea de medir el rendimiento de las corporaciones, pero olvidamos lo minimalista de su impacto comparado con el de los gobiernos". Amit Kapoor 

En primer lugar, para medir el rendimiento en estos entornos, hay que responder a muchas preguntas: ¿Qué observar? ¿Cuál es la idea que tenemos respecto de la competitividad y el desarrollo económico? ¿Cómo medirlo? ¿Es el PIB la medida adecuada, o lo es el capital humano?

Lo segundo en importancia es definir lo que llamamos el progreso o desarrollo social. Esto es crítico. Hemos de saber que para que medir aspectos como la felicidad hay que entender qué es lo que hace felices a las personas. Así podremos responder a qué se ha de aportar a los ciudadanos para hacerles felices.

El gobierno debe analizar tres niveles para medir los indicadores de retraso o desfase. El primero es el input, o lo que se puede aportar. El segundo es el output, y por último están los resultados. Estos tres indicadores son diversos entre sí; además, son medidas agregadas muy grandes, a analizar durante largos periodos. Se puede estudiar el índice del progreso social a nivel mundial, entre países o incluso a niveles geográficos más pequeños.

Siguiendo el caso del COVID y en el análisis de cómo deciden los gobiernos, consideraríamos: ¿Cuál será el impacto económico de ciertas decisiones políticas? ¿Y el social? Esto ayuda a la hora de decidir el precio de una vacuna, donde las corporaciones tendrán un precio de coste, mientras que el gobierno se planteará cuál es el precio adecuado para dicha vacuna y qué impacto económico tendrá, cosa que hicimos en el contexto indio para la vacunación del COVID. Descubrimos además que, considerando las vacunaciones realizadas, se generó un valor añadido de ocho billones USD gracias a las vidas que se pudieron salvar. 

Hay cuatro grupos de principios a tener en cuenta por los gobiernos. 1) Prosperidad compartida: cómo se comparten las cosas a lo largo de un periodo. 2) Progreso social: a nivel de las personas y también a nivel geográfico; no solo de país, sino de distritos o ciudades. Si no somos capaces de hacer a nuestros ciudadanos felices a todos estos niveles, las acciones del gobierno pueden ser fútiles. 3) Sostenibilidad: cómo lo mencionado es sostenible a largo del tiempo. 4) Resiliencia: cómo mantener lo anteriormente expresado incluso durante periodos de crisis como el COVID. Esta se expresa como la capacidad de continuar en momentos de necesidad o crisis.  "Resiliencia no es solo aplicar lo que denominamos como gestión en tiempos de incertidumbre, sino tener capacidades mucho mayores para hacer frente a lo no anticipable, y en esto los gobiernos se diferencian de las corporaciones". Amit Kapoor 

La idea genérica es que los gobiernos sean capaces de mantener los sistemas preparados ante retos como el COVID. Si los sistemas no están ahí, no se puede reaccionar. No solo aplicar lo que denominamos como gestión en tiempos de incertidumbre sino tener capacidades mucho mayores para hacer frente a lo no anticipable, y en esto los gobiernos se diferencian de las corporaciones. 

Con respecto al programa de distritos a los que aspirar que mencionabas, Mark, creo que la cuestión esencial es para qué lo necesitábamos. Partiendo de la diversidad india y habiendo trabajado asesorando al primer ministro, sabíamos que para tener éxito era fundamental conocer y entender el estado de los distritos. Para ello, necesitábamos formas de medición adecuadas que nos permitiesen entender el estado en el cual se encontraban per se, partiendo de la calidad de vida más baja del país. Durante un tiempo, se observaron los 769 distritos, seleccionándose los 120 más bajos. En estos se desarrolló un programa capaz de mejorar la calidad de vida de las personas en cinco áreas: salud, educación, inclusión financiera, agricultura e infraestructuras. Si elevábamos estos aspectos, se daría un gran impulso al bienestar de las personas, y eso es exactamente lo que se hizo.

Aplicamos tres principios. El primero, convergencia de ideas: cuáles son los pensamientos comunes entre el estado, las ciudades y los distritos. El segundo: esfuerzos colaborativos entre el gobierno, el sector privado y las ONGs. Por último, generación de un espíritu competitivo, ya sea entre estados con estados o distritos con distritos. El objetivo de esta competición es intentar elevar la calidad de vida, compitiendo por inversiones, apoyos, mejoras... Los resultados han sido tremendos.  "Si podemos hacer ver a los ciudadanos cómo ha mejorado su nivel de vida, los resultados para los partidos políticos son excelentes, pero también es beneficioso para el país a largo plazo". Amit Kapoor 

La creación, hace ocho años, de estos mecanismos de medición, nos ha permitido ver las distancias a los niveles que deberían aspirar los distritos. Siendo capaces de observar las distancias, y las mejoras que se generan en el camino, el poder de transformación de esta visión es tremendo. Esto tiene todo el sentido desde la perspectiva política. Si podemos hacer ver a los ciudadanos cómo ha mejorado su nivel de vida, los resultados para los partidos políticos son excelentes. Ha sido beneficioso para el partido en el gobierno, pero también es beneficioso para el país a largo plazo, y ha mejorado la calidad de vida y la competitividad del país.

DATOS: BENEFICIOS Y RIESGOS 

M.E.: India ha aumentado su performance en los últimos años, y Amit mencionaba input, output y outcome. Antonella subrayaba los enfoques basados en evidencias y tú, Remigijus, decías que utilizáis datos. Estos son un factor muy importante en la toma de decisiones. ¿Cómo erais capaces de entender si los datos os ayudaban o eran más bien “ruido”? ¿Cómo les dabais sentido para mejorar el performance?

R.Š.: Los datos tienen una faceta difícil; muestran cosas que ya son. En cambio, no muestran cosas que están aún por salir a la superficie. En las ciudades, hay muchos servicios a introducir, que aún no existen. Siendo hoy Vilnius la primera ciudad europea en coches compartidos, la conclusión previa a la que se había llegado analizando otras ciudades era, sin embargo, que Vilnius no podría aspirar a tener muchos coches compartidos por ser demasiado pequeña.  

Un inspirador para Drucker fue Schumpeter, con su destrucción creativa: los sistemas son destruidos por otros que aparecen. Hace poco estaba en Barcelona y quería alquilar un coche Bolt. Lo intenté y recibí un mensaje interesante: “Por la regulación vigente, hay que esperar 15 minutos para llamar a Bolt”. Esta “herramienta innovadora” sirve para desincentivar otras innovaciones… y obligarte a tomar otros medios de transporte. ¿Por qué? Para no sufrir consecuencias disruptivas. En Barcelona quieren que las cosas sigan como están.  

En Vilnius recogemos datos, ese es el primer paso. Datos que provienen de sensores, coches, cámaras, GPS, satélites, drones y más. Aplicamos luego todo tipo de desviaciones que cruzamos con otros datos también con desviaciones y practicamos correlaciones. En este proceso, añadimos una reflexión sobre la causalidad. También tenemos en cuenta algo muy importante: no tratar a los analistas de datos como expertos en las áreas donde trabajamos. Frecuentemente los expertos dan respuestas no adecuadas. Hay que consultar con tus equipos, y con los ciudadanos, para saber qué hacer con los datos. Solo tras todo este arduo y estricto proceso es posible llegar a conclusiones.  "Hay que consultar con tus equipos, y con los ciudadanos, para saber qué hacer con los datos y ser cautelosos con los expertos que creen conocer todas las respuestas porque… llevan 20 años trabajando en estos temas". Remigijus Šimašius 

Si únicamente analizamos datos, siempre nos preguntaremos por qué invertir en un carril bici, si los datos muestran que en ese lugar no hay ciclistas… Nos ocurrió lo mismo cuando quisimos construir un puente peatonal. Se nos preguntaba para qué. Allí no había peatones. Este statu quo mediatizado es muy peligroso. Hay que ser cautelosos usando datos y también con los expertos que creen conocer todas las respuestas porque… llevan 20 años trabajando en estos temas.

M.E.: James, desde tu perspectiva, ¿cuáles son los peligros de los datos?

J.M.: Respecto de los peligros de las mediciones, en nuestro sector las usamos buscando productividad y, curiosamente, la productividad ha incrementado masivamente durante la pandemia. Teníamos una tecnología, hoy no reconstruida, de citas con pacientes fuera de la clínica, en salas de espera a donde llegaban las personas cada seis meses para su revisión. El COVID generó su disrupción. No debemos olvidar que lo que queremos producir no es un número de consultas, sino salud. Un pediatra amigo, que comenzó su carrera haciendo esas visitas –y era muy “productivo”–, hoy apenas las realiza. ¿Por qué? Porque las familias le explicaban que se tomaban una tarde de colegio libre para, esencialmente, tener una charla agradable con él. Hoy se reúne con la comunidad haciendo visitas de grupo junto con un equipo de atención primaria. Existen inputs fundamentalmente diferentes para conseguir un mejor marco de rendimiento, cubriendo mejor las necesidades. 

A. M-P.: Pienso que son en sanidad y educación donde más se ven las limitaciones del trabajo basado en evidencias y del uso productivo de expertos. ¿Por qué? Los expertos, especialmente en salud, provienen de la arena científica y las personas esperan que estos estén en posesión de la verdad, pero no es así de sencillo. Las soluciones alternativas son discutidas en las ciencias, igual que los científicos discuten sobre caminos alternativos. Un experto A aporta una solución y el experto B, otra… y entre ambos está el político, quien ha de tomar una posición. La mayoría de países no han sido capaces de traducir las conversaciones entre expertos en algo con sentido para los ciudadanos, ni tampoco en algo que clarificase las contrapartidas o consecuencias a las que se enfrentaría un político por las decisiones que habría de tomar siguiendo las indicaciones del científico.

Hemos de ser muy cuidadosos a la hora de utilizar expertos, intentando que estos formen parte de un grupo interdisciplinar, trabajando al lado, y reportando a los políticos. La utilización de expertos en situaciones de presión es algo muy complejo.  "El trabajo político es significativamente más complejo que el de los entornos empresariales. Hay más stakeholders, más datos, más diferentes niveles de cualificación laboral; todo ello dentro de límites legales muy estrictos". Antonella Mei-Pochtler

Ocurre cuando se habla de éxito escolar, incluso teniendo evidencias como la de los estudios PISA. El sector público, aun teniendo a su disposición muchos datos, los utiliza muy poco para mejorar su toma de decisiones. Hay intereses en ocultar datos como estos, alegando que son tendenciosos y están sesgados… pero esto lo dicen porque son datos que no les ayudan. El trabajo político es significativamente más complejo que el trabajo en entornos empresariales. Hay más stakeholders, más datos, más diferentes niveles de cualificación laboral; todo ello dentro de límites legales muy estrictos. Por eso, generar mejor performance en el sector público es todo un reto. 

M.E.: Amit, de entre lo dicho anteriormente, destacaría: “Policy versus Politics”, políticas a seguir frente a políticos. Estás en un país donde las proyecciones de crecimiento del PIB son claras. Se desea crecer, pero también se han definido las aspiraciones de los distritos respecto del bienestar. Algo que podría definirse como el balance vida y trabajo frente a la productividad. ¿Cómo se pueden reconciliar dos objetivos que podrían ser muy diferentes al estar reforzados por dinámicas y políticas distintas? ¿Cómo se han mitigado estas diferencias en un país como India?

A.K. Este es un tema importante. En principio, no tendría por qué haber disonancia entre ambos objetivos, entre el desarrollo económico y el social. En todos los países, habrá zonas que crezcan con trayectorias diferentes. Habrá ciudades que se retrasen, zonas que crezcan menos y existirá una disparidad en el crecimiento. Esto ocurre. Es entonces responsabilidad del gobierno llevar los servicios a esos entornos retrasados, en los que no florece la actividad económica debido a la función esencial de cómo trabajan los sistemas económicos, pues siempre se quiere ir a una localización que sea más competitiva. Llevar los servicios a las zonas deprimidas también resulta una buena forma de actuar, y no es una política mala. 

La experiencia en nuestro país durante la última década que hemos estado trabajando con el gobierno es que Good policy is Good politics. Genera beneficios a lo largo del tiempo. En el momento en que nos alejamos de esta idea, comenzamos a perder porque se empiezan a tomar decisiones no buenas. 

COOPERACIÓN EN UN MUNDO FRAGMENTADO 

Preguntados por el tema central del Foro de Davos 2023, los ponentes compartieron sus reflexiones acerca de las alianzas público-privadas.

A.K.: Esta cooperación va a ser muy relevante. En el contexto de India, el gobierno puede determinar las áreas donde se necesita actuar, y que requieren inversión. Lo que sí derivo de este asunto es cuál es la necesidad que tenemos para que el foro de Davos regule esta discusión. Habitualmente cuando tocan un tema, lo transforman en polvo. Esto es algo para otra discusión, pero los países tienen que pensar de una forma independiente respecto de lo que necesitan hacer. No necesitan que les digan lo que tienen que hacer.

R.Š.: No creo en esta proposición de lo público y privado, sobre todo en Europa. El sector público está sobre regulado, especialmente a nivel nacional, y todo tarda demasiado. Lo que sí creo es en la colaboración público-privada. Considero que la obligación del sector público es abrir oportunidades para el privado.

Un ejemplo sencillo en el sector de hostelería se dio en Vilnius en 2020. Nuestros ciudadanos estaban deseando tomarse un café en un bar, pero estaba prohibido. El gobierno decidió permitir que las cafeterías sirviesen cafés para tomárselos en la calle. En la fría primavera de nuestro país, las calles se transformaron en cafés al aire libre y los resultados económicos de la hostelería fueron magníficos. Esto es cooperación. Escuchamos, vemos lo que se necesita y creamos posibilidades sin interferir. "Es obligación del sector público abrir oportunidades para el privado. Eso es cooperación. Escuchamos, vemos lo que se necesita y creamos posibilidades sin interferir". Remigijus ŠimašiusA. M-P.: Los problemas a los que nos enfrentamos solo pueden ser solucionados con una cooperación diferente, donde se aprovechen las capacidades del sector privado, con su agilidad, toma de decisiones rápida y competencia para encontrar e implementar soluciones. La cuestión fundamental es cuál es la forma adecuada de interacción entre lo público y lo privado. No estamos dando respuesta a esta pregunta. En la mayoría de los países, cuando el sector público y privado se aproximan, hay una angustia respecto de si se están haciendo las cosas bien. Todo se centra en las ventajas que puedan tener los privados y eso perjudica una cooperación constructiva. Nos queda mucho para llegar a definir este tipo de cooperación, donde la parte pública sea un habilitador del sector privado. 

J.M.: Creo que el sector privado es mejor a la hora de parar cosas. Cuando un experimento planificado no funciona es súper rápido en frenarlo. Ya existe mucha cooperación y nuestro sistema nacional de salud es el primer comprador de muchos proveedores privados. Nuestros médicos de atención primaria son ellos mismos pequeños negocios que tienen contratos con el sistema de salud. Mi último comentario sería sobre lo que es un cambio a gran escala. Hay una temática común en todo lo que hemos dicho, aunque no la hayamos explicitado: más que una iniciativa nacional, el trabajo consiste en crear las condiciones donde esos experimentos locales planificados funcionen y florezcan. No solo encontraremos posibilidades de escalabilidad, sino que aparecerán amplios rangos de soluciones que se podrán adaptar a contextos locales.

 James Mountford, director del Royal Free London Hospital; Antonella Mei-Pochtler, board member de Publicis y Generali; Remigijus Šimašius, alcalde de Vilnius, capital de Lituania, y Amit Kapoor, presidente honorario del Institute for Competitiveness (India), moderados por Dr. Mark Esposito, profesor de Hult International Business School y senior advisor del grupo Strategy& en PwC, en el 14th Global Peter Drucker Forum

Entrevista publicada en Executive Excellence n184, enero 2023.