El despegue del activismo de los empleados

¿Están los líderes preparados para responder las preguntas retadoras de sus empleados acerca de la postura de la organización en temas como el cambio climático, la equidad, la inclusión o los derechos humanos?

Los expertos coinciden en que asistimos al despegue de la era del activismo empresarial, una era en la que los empleados activistas están alterando el poder dentro de las organizaciones. Que esto se convierta o no en una corriente dominante dependerá, en primera instancia, del significado que cada corporación confiera a una etiqueta tan controvertida como es la de “activista”. A lo largo de su actividad investigadora, la profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult International Business School, Megan Reitz, ha estudiado el significado del activismo, “asociado con la protesta, la violencia o la rebelión, pero también con la pasión y el cambio. De hecho, en algunas partes del mundo, es muy positivo ser etiquetado como activista, mientras que en otras puede llegar a representar una amenaza para la vida”. Por eso, es fundamental que las empresas clarifiquen primero “cuáles son sus prejuicios y suposiciones al respecto”. 

Para profundizar en este fenómeno y valorar las nuevas posibilidades que se abren ante los líderes y CEOs, Thinkers50 convocó un sugestivo panel, donde Megan Reitz estuvo acompañada por Hubert Joly, ex presidente y CEO de Best Buy y senior lecturer en Harvard Business School, quien aportó la visión del liderazgo; Christian Sarkar, fundador de Double Loop Marketing LLC y cofundador de The Marketing Journal, quien lleva varios años trabajando con Philip Kotler en el activismo de marca; y Dorie Clark, profesora Executive Education en Duke University’s Fuqua School of Business y autora de The Long Game, la cual actuó como moderadora.  

DORIE CLARK: Megan, hace casi una década que comenzaste a trabajar en el estudio del activismo de los empleados. ¿Por qué decidiste analizar este fenómeno y cómo ha cambiado desde entonces hasta ahora? 

MEGAN REITZ: Junto con John Higgins, he desarrollado un gran proyecto de investigación, llamado “Speaking Truth To Power”. Desde el inicio, nos ha interesado lo que llamamos hábitos de conversación, a nivel individual, de equipo y de organización; es decir: lo que se dice y cuáles son las consecuencias de eso, y qué hábitos tenemos en torno a cuándo hablamos, cuándo nos quedamos callados, a quién escuchamos y la voz de quién descartamos o silenciamos.

De hecho, en los últimos dos años hemos observado un cambio interesante en algunas de las dinámicas de las organizaciones, y es cuando realmente hemos empezado a observar el activismo en particular. En el último lustro, muchas organizaciones se han centrado en hablar, y he tenido la oportunidad de trabajar con varias de ellas y con líderes que están llevando a cabo una especie de campañas de "Habla sin reservas", en las que invitan –y a veces exigen– que los empleados se expresen. Algunos directivos les han dicho cosas como: "¡Traed todo vuestro ser al trabajo!". Y ciertos empleados han reaccionado y han dicho: "Vale. Hablemos del cambio climático. Hablemos de género. Hablemos de la igualdad racial. Eso sería realmente traer todo mi ser al trabajo. ¿Qué pensamos sobre eso?". 

Cuando a algunos líderes se les pide participar en conversaciones a las que no están acostumbrados, donde ya no se trata de hablar de la gestión empresarial tradicional, sino de abordar cuestiones sociales y ambientales muy urgentes, se sienten inseguros y se retraen

Pero cuando a esos líderes se les pide participar en conversaciones a las que no están acostumbrados, donde ya no se trata de hablar de la competencia ni de la gestión empresarial tradicional, sino de abordar cuestiones sociales y ambientales muy, muy urgentes y más amplias, se sienten inseguros y se retraen. Hasta no hace demasiado, los líderes se las habían arreglado para “fantasear” con la idea de que dirigían empresas independientes y que podían controlar y conocer las respuestas. En este sentido, me resulta fascinante analizar ahora cómo se está alterando el poder dentro de nuestras organizaciones. 

D.C.: Hubert, dirigiste Best Buy durante más de ocho años. Durante ese tiempo, las protestas por la justicia social alcanzaron su punto álgido, especialmente en EE.UU., motivadas por la muerte de George Floyd. ¿Qué se siente al estar en primera línea y tener que tomar decisiones en momentos frenéticos? 

HUBERT JOLY: En mayo de 2020 yo todavía era presidente ejecutivo de Best Buy. Como sabéis, el asesinato de George Floyd ocurrió en Minneapolis, donde la compañía tiene su sede. A pesar de que ya no era el CEO, estaba muy en la primera línea. He de deciros que, aunque soy un eterno optimista, ese año tuve que frenar y decir en voz alta: "El mundo en el que vivimos no funciona". Tenemos una crisis sanitaria, económica, problemas sociales, raciales, ambientales, tensiones geopolíticas… 

Por eso, hoy me siento como un activista y pido una refundación urgente de los negocios y el capitalismo en torno a la búsqueda de un propósito noble. Por supuesto, poniendo a las personas en el centro, abrazando a las partes interesadas en una declaración de interdependencia. Como líderes, podemos ponernos a la defensiva y añorar los viejos tiempos, o bien apoyarnos para entender que, en realidad, la manera de optimizar el rendimiento, incluyendo el financiero, es acogiendo a todas estas partes interesadas. Y esto es algo que abordo en mi libro The Heart of Business. 

La Gran Resignación es un buen ejemplo. Necesitamos esforzarnos mucho más en el proceso de reclutamiento para llegar a conocer a las personas, para ser capaces de comprender cuáles son sus aspiraciones, sus sueños, qué quieren hacer. Debemos mantener una escucha empática con todo el mundo en la empresa. 

Cuando, como sucedió con George Floyd, “la ciudad está en llamas” –parafraseando a Rebecca Henderson, mi maravillosa colega en HBS, en su libro Reimagining Capitalism in a World on Fire–, no puedes abrir las tiendas como si nada. Ese es el mayor riesgo empresarial. Tenemos que volver a conectar con todos nuestros empleados, vincular sus sueños con los nuestros y lograr que los CEOs se comprometan en asuntos sociales. Estamos en una nueva frontera. El tiempo de los líderes superhéroes ha expirado. Ahora se trata de escuchar con empatía y autenticidad, y de estar ahí para crear el ambiente adecuado. La pregunta a resolver es: ¿cuándo y cómo hay que involucrarse? Porque, como líderes, no podemos involucrarnos en todo, ni estamos legitimados para todoHace cinco años, ¿quién habría dicho que nuestros usuarios se comprometerían con algo como la Ley de Derecho al Voto en el estado de Georgia? Sin embargo, si lo pensamos, la democracia es la base del capitalismo, y tenemos que protegerla. Es más, si no cubrimos las espaldas a nuestros propios empleados, ¿quién lo hará? Así que, la única pregunta es: ¿cuándo y cómo hay que involucrarse? Porque, como líderes, no podemos involucrarnos en todo, ni estamos legitimados para todo. Entonces, ¿cuáles son los criterios? ¿Cuáles son los temas relevantes? Y luego, ¿cómo nos comprometemos de manera auténtica, efectiva y eficiente en esos asuntos? A veces será hablando, pero muchas veces será actuando.

D.C.: Como parte de tu estudio sobre “Decir la verdad al poder”, Megan, has profundizado en algunas de las “trampas” en las que caen los empleados. Si tuvieras que aconsejar a alguno de ellos, aspirante a activista, que realmente quisiera marcar una diferencia en su corporación, ¿qué debería tener en cuenta? ¿Qué le recomendarías? 

M.R.: Efectivamente, hemos entrevistado a muchísimos activistas, hemos codificado a todos los entrevistados y buscado algunas trampas en las que suelen caer. En primer lugar –y esto no debería haber sido una sorpresa, pero lo fue un poco–, le diría que el código más importante que se desprende de nuestro análisis a los activistas resultó ser la escucha, y no la actuación. 

Por encima de todo, manifestaron que, para ser eficaz dentro de un sistema, hay que tener los oídos bien abiertos y escuchar. Solo eso te permitirá ver diferentes perspectivas para entender, por ejemplo, las posiciones que pueden tener los directivos y líderes, las decisiones que han de tomar y la información que deben seguir. Y esto además permite comprender cómo navegar por la política de hablar, porque tu activismo va a afectar a las agendas de las personas. 

En este punto, tomamos prestado el término “radicalismo moderado” (tempered radicalsm), de Debra Meyerson y Maureen Scully. Cuando queremos cambiar o influir en un sistema, debemos ser radicales; pero si lo somos demasiado, el sistema nos expulsa. De modo que hemos de moderar ese radicalismo, tener una especie de astucia política. Pensar cómo puedo manejar mi pasión y mi comprensión aquí, para poder hablar de una manera que sea escuchado. Se trata de conseguir un equilibrio en la navegación del sistema, de forma que no sea expulsado ni tampoco excesivamente tibio como para no conseguir ningún impacto. Una de las trampas es ir tan cargado de pasión que seas incapaz de considerar otra perspectiva; al igual que ser demasiado radical o demasiado moderado.

Otra trampa que me conmovió –y es algo que comparten todos los activistas– es el agotamiento. Estar dentro de un sistema, rompiendo constantemente el statu quo y la perspectiva de la mayoría, puede acabar siendo extraordinariamente agotador. Recuerdo a una activista en particular con la que hablé durante un año y medio de forma regular, una de las personas más elocuentes y sorprendentes que he conocido; pero, a medida que íbamos conversando, cada vez se iba desgastando más, hasta finalmente decirme: “Estoy harta. No puedo hacerlo más". Aquello fue devastador. Ir viendo cómo una organización va consumiendo la energía de una persona ha sido una de las cosas más frustrantes, como investigadora. Estar dentro de un sistema, rompiendo constantemente el statu quo y la perspectiva de la mayoría, puede acabar siendo agotadorAsí que, el último consejo para los activistas es resiliencia. Esta se consigue creando espacios en los que poder conectar y hablar colectivamente. Es esencial averiguar cómo colaborar y unirse a otros que también van a hablar, porque eso no solo reduce el riesgo, sino que supone una poderosa fuente de energía y resiliencia, permitiendo ceder ligeramente el testigo e ir relevándose.

D.C.: Hubert, como bien apuntabas, hay infinidad de posibles asuntos en los que participar, y no puedes centrarte en todos ellos. ¿Cómo saber cuándo es apropiado intervenir o no? 

H.J.: Los temas con los que te comprometes han de estar conectados con tu propósito y tus valores. Debemos desterrar la idea de que el activismo suene como una confrontación con un statu quo y con un liderazgo que, de alguna manera, encarna ese estado. Confío en que podemos crear un entorno diferente y mucho más productivo, partiendo de la elección de un propósito noble –como lo denomina Lisa Earle McLeod– que toda la empresa pueda abrazar. El reto del liderazgo es generar un ambiente donde cada persona pueda ser la mejor versión de sí misma, en apoyo a ese propósito. Debemos desterrar la idea de que el activismo suene como una confrontación con un statu quo y con un liderazgo que, de alguna manera, encarna ese estadoAsí que, si vamos a implicarnos con la diversidad y la inclusión, porque eso se convirtió en una prioridad declarada tras el asesinato de George Floyd, lo primero es decirlo en voz alta: "No estamos donde tenemos que estar". Y reconocer que tenemos que cambiar porque es un imperativo social, pero también empresarial. Si nuestra plantilla y nuestro liderazgo no representan a los clientes a los que servimos ni a las comunidades en las que operamos, vamos a fracasar. No se trata de un nosotros (líderes) contra ellos, sino de un “viaje” en el que todos podemos estar y dar lo mejor para ir cerrando las brechas que tenemos, trabajando juntos; porque todos nos necesitaremos. El reto del liderazgo es generar un ambiente donde cada persona pueda ser la mejor versión de sí misma, en apoyo a un propósito nobleM.R.: Solo un matiz, Hubert. Hemos entrevistado a líderes y managers de activistas y la investigación nos ha revelado que su perspectiva desde ahí arriba es extraordinariamente diferente de las experiencias en la base. Podríamos decir que hay una burbuja de optimismo en los niveles superiores de la organización. 

La cuestión es cómo detectar que se está en esa burbuja y cómo conectar con algo que sea el noble propósito o algo que realmente importa solo a las altas esferas. Por supuesto, la clave es que el propósito sea compartido, pero hay muchos propósitos. ¿Y cómo medimos las cosas si no podemos encontrar un propósito completamente compartido en una organización? Eso se vuelve muy complicado. 

ORGANIZACIONES REGENERATIVAS, UNA ASPIRACIÓN DE FUTURO

D.C.: Christian, ¿cuál es tu visión? Me ha parecido oírte musitar: "Me preocupa que sea demasiado tarde y que los negocios sean irrelevantes". ¿Ya no hay esperanza? 

CHRISTIAN SARKAR: Siempre hay esperanza, pero el problema es cuando nos engañamos. A medida que nos enfrentamos a un número creciente de crisis existenciales y globales, vemos que nuestras instituciones, nuestros gobiernos, no están realmente construidos para resolverlas. Son muy buenos en la gestión de, digamos, una guerra aquí o un tipo de ayuda, pero no en mapear y profundizar realmente en los problemas perversos y sistémicos en los que Phil Kotler y yo hemos estado trabajando en The Wicked 7 Project. 

Hace más de siete años que Phil comenzó a advertir que la democracia y el capitalismo estaban tomando caminos separados. Nos pareció que los gobiernos y quizás la sociedad en su conjunto necesitasen más orientación en cuanto a lo que hay que hacer. Identificamos y analizamos esos problemas perversos, entre los que está la muerte de la naturaleza, que en realidad no será tal porque estaremos muertos antes de que la naturaleza se acabe. Pero la idea es que estamos destruyendo el planeta, a medida que lo hacemos inhabitable para la vida tal y como la conocemos. No creo que ya podamos hacer nada para evitar el aumento de los 1,5 grados. 

También está la desigualdad, el odio y el conflicto, el poder y la corrupción, el trabajo y la tecnología, la salud y el sustento, y la población y la migración. Esos son los siete problemas y creemos que, si podemos trazar un mapa de la causa y los efectos de las diversas dimensiones de cada uno de ellos, quizás podamos comenzar a definir también siete soluciones virtuosas.

El problema con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en comparación con estos “Siete Malvados”, es que únicamente se concentran en tres o cuatro de nuestros problemas, pero obvian el poder y la corrupción, el odio y el conflicto, la desigualdad e incluso la muerte de la naturaleza. No se contempla la acidificación de los océanos ni asuntos similares. Todo el mundo se esfuerza por cumplir los 17 ODS, pero estos no abordan las causas fundamentales. Por eso creamos The Wicked 7 Project, donde estamos buscando las interconexiones. 

Las encrucijadas son una especie de poder y corrupción. El hecho de que el poder no tenga ningún incentivo para cambiar o que haya tanta corrupción que nuestros políticos en EE.UU. inviertan tres cuartas partes de su tiempo haciendo lobby y buscando patrocinadores y donantes, en lugar de hacer su trabajo, es un reflejo. Es mucho más sencillo utilizar el odio y el conflicto prefabricado para polarizarnos y ganar votos, en vez de abordar realmente el problema del poder y la corrupción. Tenemos que encontrar la manera de recuperar una toma de decisiones que vaya más allá de la política. Y eso nos lleva a otro de los proyectos que Phil y yo estamos desarrollando ahora en Italia, concretamente en Palermo, donde buscamos la regeneración a nivel comunitario, desde la base. ¿Cómo se puede reunir a las personas de una comunidad para crear una entidad e integrarse, para generar un sentido amplio de participación y acción?  

Casi todas las organizaciones podrían permitirse ser más regenerativas. Y cuando uso este adjetivo, no me estoy refiriendo solo a cosas como el reciclaje de una economía circular. Regenerativo significa permitir que circule más dinero en la economía local, de modo que cuando una empresa aterriza en una comunidad, no extrae valor de ella y se va, sino que crea valor para la comunidad en la que trabaja. Regenerativo significa permitir que circule más dinero en la economía local, de modo que cuando una empresa aterriza en una comunidad, no extrae valor de ella y se va¿Cuáles son las prácticas que consiguen algo así? Ese es nuestro reto actual. Debemos asumir que nuestro sistema político ha fallado, es obsoleto; y apostar por una democracia profunda y por la construcción de un sentido mucho más hondo sobre cuál es el trabajo que hay que hacer para la sociedad. Es una labor de múltiples partes interesadas.

D.C.: ¿Cómo podemos asegurar que el activismo empresarial de hoy se convierta en la corriente principal de los negocios (mainstream business) de mañana? 

H.J.: Podemos empezar por cada uno de nosotros, porque la motivación es intrínseca; individualmente primero y luego de modo colectivo. Lo fácil es culpar al cortoplacismo de los accionistas o a los gobiernos, como dice Christian –que sin duda tienen su parte de responsabilidad–; pero yo prefiero pensar que todavía podemos crear un futuro mejor que aún no existe. Y eso es extraordinariamente motivador, porque siento que estamos en el comienzo de una nueva era, donde podemos dar forma a un modo diferente de hacer negocios, y que estos sean una fuerza para el bien. 

También estoy convencido de que nuestro enfoque del liderazgo tiene que cambiar. Lo único que ahora podemos afirmar como líderes es: “No sé; así que, vamos a tener que descubrir juntos las respuestas”.

D.C.: Christian, ¿qué opinas? ¿De qué manera hacemos del activismo del presente el negocio del futuro? 

C.S.: Nosotros hemos descubierto que estas nuevas formas de negocio albergan en realidad un doble modelo de negocio, pues tienen un lado lucrativo y un lado comunitario, por lo que están creando valor comercial y valor comunitario simultáneamente.  

También me gustaría decir que necesitamos un movimiento del movimiento. La idea de que no podemos hacer nada no es correcta. Por supuesto que podemos y tenemos que unirnos. Mirad esta ironía: organizaciones ecológicas como Greenpeace, Fridays For Future de Greta Thunberg, 350.org o Sierra Club, todas están luchando por la misma causa, y sin embargo no pueden trabajar juntas. Ni siquiera estas organizaciones verdes pueden unirse ¡y esperan que los gobiernos del mundo se coordinen! El siguiente paso será el movimiento de las empresas uniéndose, el denominado activismo entre marcas. Las empresas pueden ser mucho más poderosas en la forma de activar a sus consumidores para que se sumen a una causa

Creo que el siguiente paso será el movimiento de las empresas uniéndose, el denominado activismo entre marcas. Imaginemos que Procter & Gamble y Unilever acordaran, durante un año, realizar una campaña conjunta de marketing en todos sus productos que dijese: ‘Así es como se puede recuperar el planeta. Esto es lo que puedes hacer para reverdecer tu vecindario y contribuir a detener la desertificación’”, por ejemplo. Si lo hicieran, activarían a unos 3.000 millones de consumidores. Las empresas pueden ser mucho más poderosas en la forma de activar a sus consumidores para que se conviertan en activistas y se sumen a una causa. Pero no creo que quieran hacerlo todavía. 

El aumento del activismo empresarial está alterando el poder dentro de las organizaciones.

H.B.:  Discrepo contigo, Christian. Creo que Paul Polman, con Imagine, ha orquestado al menos un par de buenas iniciativas en torno a la alimentación y a la moda (una industria próxima para mí, pues estoy en el Consejo de Ralph Lauren). Hay ciertos temas que son más sencillos de abordar a nivel industrial, como el trabajo con técnicas de teñido para utilizar menos agua, o la producción de algodón sostenible... En mi opinión, el desafío es cómo amplificamos esto, cómo lo aceleramos y cómo ayudamos a estos líderes, evitando que caigan en juegos de suma cero. Tenemos que forzarnos a encontrar la manera de volver a abrazar a todas las partes interesadas en una declaración de interdependencia. 

D.C.: En vuestra investigación, Megan, también habéis trazado una taxonomía de respuestas del liderazgo al activismo de los empleados, desde las más excelentes hasta las más terribles. ¿Qué es lo que, definitivamente, no deberíamos hacer si somos líderes? 

M.R.: En el lado más negativo está la reacción de aquellos líderes que se muestran totalmente desconcertados cuando se les pregunta por el activismo. Para ellos es, simplemente, una cuestión inexistente en la compañía. La respuesta sería la represión. El activismo está en la conversación, pero esas “voces de la diferencia” son suprimidas o simplemente se les hace sentir tan incómodas que no pueden hablar. 

Luego pasamos a lo que llamamos fachadismo, y que conecta de nuevo con la pregunta anterior de qué necesitamos para convertir el activismo empresarial en la corriente principal. Aquí se sitúan los discursos hipócritas de líderes que proclaman que estos problemas les importan, pero no toman medidas.

Después llegamos al compromiso defensivo, donde las organizaciones responden pero solo porque tienen que hacerlo y con la mínima expresión. Consideran que acciones como contar el número de mujeres para hacer informes de diversidad o dar formación en DEI significa estar haciendo algo. Todas esas serían respuestas reactivas. 

Otra respuesta, ya proactiva, es el compromiso dialógico. Representa un cambio enorme para las organizaciones y, por supuesto, para la práctica del liderazgo, porque los líderes reconocen que su perspectiva es incompleta, que tienen puntos ciegos, y buscan diferentes opiniones y experiencias de los empleados en toda la organización para, finalmente, tomar de forma colectiva las decisiones sobre cuestiones sociales. Es hora de que los líderes sean proactivos, honestos y den un paso al frente. Aquellos que han estado afirmando que sus organizaciones son “apolíticas” o “neutrales” deberían reconocer que su visión es estrecha y estimular diferentes perspectivas a su alrededor 

Terminamos la taxonomía con lo que denomino estimular el activismo. Este es el territorio de compañías como Ben & Jerry's o Patagonia, donde están reclutando y promoviendo activistas, e incluso están pagando la fianza si terminan en la cárcel por algunos de estos temas, porque la organización considera que impulsar cuestiones sociales y ambientales es parte de su misión.

Es hora de que los líderes sean proactivos, honestos y den un paso al frente, porque la inacción es una posición tanto como la acción. Aquellos líderes que han estado afirmando que sus organizaciones son “apolíticas” o “neutrales” deberían asumir ante los empleados que lo único cierto es que quizá no tienen una respuesta o una postura sobre un determinado tema, pero que van a intentar encontrarla juntos. Por eso, es también necesario cambiar la narrativa en torno al liderazgo y reconocer que un buen líder asume que su visión es estrecha y que debe estimular diferentes perspectivas a su alrededor.

Megan Reitz, profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult International Business School; Hubert Joly, ex chairman y CEO de Best Buy y senior lecturer en HBS; Christian Sarkar, fundador de Double Loop Marketing LLC y cofundador de The Marketing Journal, moderados por Dorie Clark, profesora executive education en Duke University’s Fuqua School of Business, durante la Thinkers50 Awards Gala.

Entrevista publicado en Executive Execellence n183, diciembre de 2022.