El juego de la innovación: del problema adecuado nacen las mejores ideas

Peter Newell, CEO BMNT

Los emprendedores tecnológicos deberían centrarse en comprender el problema antes de hablar de posibles soluciones. Años como militar en tiempos de guerra y como innovador en Silicon Valley, me han enseñado que la causa más común de fracasos entre start-ups, empresas o mandos militares es dar por sentado los problemas. La mayoría de los problemas con los que me encuentro son errores desde el principio o bien presentan un desajuste de 3 a 5 años con respecto al ritmo de la tecnología emergente. Hemos de poner nuestra atención en aquellos problemas que podemos solucionar aquí y ahora.

Charlando con James Taylor, presentador del podcast SuperCreativity analizamos las formas para conseguir que esta mentalidad se integre en el pensamiento del innovador moderno. Es una época de ritmo rápido y saturada de tecnología; lo último que necesitamos es dar vueltas a las ruedas o conducir a callejones sin salida. Estos fueron puntos clave de nuestra conversación.

De la crisis nace creatividad  

182 Pete Newell problemaDurante una crisis, las personas son los innovadores más eficaces. Debido a la sensación de urgencia, están dispuestos a coger cualquier cosa que tengan a mano y adaptarla para satisfacer las necesidades de su misión. Ucrania es, ahora mismo, un gran ejemplo, con la gente defendiendo sus hogares, sus barrios, su ciudad y su país. 

La creatividad que surge de la desesperación, o de la urgencia, consigue esa aceleración con la que sueñan las start-ups modernas

Los innovadores creativos pueden ver cosas que fueron destinadas a un propósito radicalmente diferente y combinarlas para crear algo con una función realmente muy distinta. Tanto si se trata de usar una tecnología antigua y mezclarla con otra nueva para realizar una operación completamente diferente o de idear algo totalmente innovador para resolver un problema; la creatividad que surge de la desesperación, o de la urgencia, consigue esa aceleración con la que sueñan las start-ups modernas. Ese enfoque de láser sobre el problema crítico en cuestión, junto con la comprensión del mismo a nivel granular, permite una innovación rápida, como la que demuestran los ucranianos. El reto consiste en cómo hacer que las start-ups lleguen a ese nivel, de enfoque y atención, en la urgencia; en cómo llegar a esa profundidad de comprensión. La creatividad que surge de la desesperación, o de la urgencia, consigue esa aceleración con la que sueñan las start-ups modernas

Lean Startup

La metodología Lean te obliga a hacer un descubrimiento iterativo del cliente, algo fundamental para conocer el problema que estás tratando de resolver. Cuando era el jefe de la Fuerza de Equipamiento Rápido del Ejército de EEUU, mi función era resolver rápidamente los problemas de los soldados en el campo de batalla. Solo tras entregarles una potencial solución sobre el problema que me pidieron que resolviese, es que pude tener la primera conversación honesta con ellos. En ese momento, empezamos a hablar sobre cuál era realmente el problema. Viendo una posible solución pudieron expresar sus verdaderas expectativas. Este es el proceso de creación de un MVP, o "producto mínimamente viable": poner en manos de alguien lo que mejor y más rápidamente puedas encontrar como solución, para impulsar una conversación. Nuestra velocidad se basaba en nuestra capacidad para descubrir problemas nuevos y emergentes, y obtener soluciones viables

Proceso de verificación

182 Conversación Peter Newell ideaCuando los problemas cambian más rápidamente que nuestra capacidad de producir soluciones, hemos de dar un paso atrás y preguntarnos si, y en primer lugar, este es el problema correcto a resolver. En nuestro trabajo hemos aprendido que muchos emprendedores estaban cargando sus sistemas de innovación con problemas que estaban mal planteados, ni siquiera los abordaban o no les daban prioridad. Resolver algo porque lo dice la “voz más fuerte” en la sala no siempre es el mejor camino para la innovación rápida; más bien al contrario, la obstruye.

Resolver algo porque lo dice la “voz más fuerte” en la sala no siempre es el mejor camino para la innovación rápida; más bien al contrario, la obstruye

Todo problema que merezca la pena ser resuelto necesita de tres cosas:

  1. Alguien que presente el problema y lo conozca de primera mano.
  2. Un líder de alto nivel que tenga la autoridad, el presupuesto y la voluntad de hacer algo.
  3. Un experto en el problema que lleve el tiempo suficiente como para entenderlo a fondo y que tenga previsto quedarse el tiempo suficiente como para ver implementar su solución.

Creación de una cultura de innovación en el entorno militar

Dentro del Departamento de Defensa o de las organizaciones gubernamentales, no existen procesos para hacer crecer, o retener, el talento innovador. Ser innovador o emprendedor no es una posición dentro de las grandes organizaciones. Estos talentos tienden a ser ahuyentados, yéndose con ellos la pasión y el entusiasmo.

Pa182 Peter Newell cerebro ideara llenar este devastador vacío, desde BMNT desarrollamos un conjunto de herramientas para apoyar a los empleados y a sus líderes. Llevamos a cabo programas de aceleración de misiones dentro de grandes organizaciones, que se asemejan a nuestros cursos académicos en Hacking 4 Defense, solo que más comprimidos e intensos. Tras ellos, una organización es entonces capaz de priorizar, racionalizar y, o pisar el acelerador o descartar esos esfuerzos. Basándose en este proceso, empiezan a producirse ideas innovadoras.Hay que intentar acabar con esa mentalidad patriarcal donde los jóvenes tienen que tener “antigüedad”, cuando lo que realmente quieren hacer –y queremos de ellos– es innovar a toda pastilla

Para las mentes jóvenes creativas de las organizaciones, esto es de gran importancia. Hay que intentar acabar con esa mentalidad patriarcal donde los jóvenes tienen que tener “antigüedad”, cuando lo que realmente quieren hacer –y queremos de ellos– es innovar a toda pastilla. En segundo lugar, ayudamos a las burocracias a entender que cuando ocurre un error, una de sus consecuencias es la aparición de una oportunidad para hacer algo diferente, lo cual, de por sí, ya es un gran cambio para la mentalidad burocrática gubernamental.

Re-imaginado el modelo de los tres horizontes

Queremos ayudar a la gente a entender los diferentes niveles de enfoque de la innovación, desde el táctico hasta el sistemático, y a priorizar en consecuencia. Es, como predica el modelo Horizonte 1 de McKinsey, un cambio incremental para mejorar la eficiencia del sistema actual; o es un Horizonte 2, algo que cambiará el sistema actual; o será un Horizonte 3, algo que hará desaparecer el sistema actual? Si queremos innovar deprisa, deberemos añadir otro Horizonte, el cero: no hacerlo. Por ello, identifica rápidamente si algo que se propone está fuera del ámbito de lo que debes hacer, y no lo cambies.


Peter Newell, fundador y CEO de BMNT, y coronel retirado del Ejército de los Estados Unidos.

Imágenes de interior ©Elisa en Pixabay.

Este artículo apareció originalmente en “Insights. Lessons from the Field”, de BMNT, y se publica en español en Executive Excellence con autorización.

Octubre de 2022.

 

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