Gestionar para una sociedad que funcione mejor

Así como la economía se ha comprometido con “cero neto” en carbono, las instituciones deberían aspirar a “cero neto” en burocracia improductiva. No se trata de un gesto cosmético, sino de liberar la iniciativa, el juicio y la creatividad de quienes están más cerca de los problemas reales.

Gestionar para una sociedad que funcione mejor exige rediseñar reglas, roles e incentivos para que cada persona pueda aportar inteligencia –no obediencia– al desempeño colectivo. ¿Cómo avanzar en la práctica? ¿Qué partes de “la era industrial” sirven a un nuevo management que busca la manera adecuada de multiplicar resultados sostenibles en el tiempo? ¿Cómo comprometer a las organizaciones para que gestionen no solo para ganar, sino para que la sociedad gane con ellas?

El Global Peter Drucker Forum reunió a Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School; Ramabadran Gopalakrishnan (Gopal), quien fuera presidente de Unilever Arabia y consejero de Tata Sons; y a Katja von Raven, miembro del consejo de administración del Grupo Bosch, para debatir sobre estas cuestiones. Moderados por el experto en liderazgo Eduardo P. Braun, comenzaron su conversación tras escuchar las palabras de Gary Hamel, director del Management Lab y profesor visitante en London Business School, cuyo mensaje de vídeo sirvió para prender la mecha de un elocuente debate. A continuación, se presenta una síntesis de sus declaraciones más destacadas y la charla posterior.

Gary Hamel: “Necesitamos catalizar un esfuerzo a escala social para revigorizar nuestras instituciones”

Gary Hamel arranca proponiendo una revisión radical del modelo burocrático que aún vertebra a la mayoría de organizaciones. En un mundo de disrupciones simultáneas, “desburocratizar” las instituciones es un asunto. Las personas, en pequeños equipos, son audaces y creativas; las grandes burocracias aplastan esas cualidades.

Propone convocar una “COP” de la gestión, una conferencia global dedicada a rediseñar instituciones más resilientes, ágiles y creativas. Para ello, primero hay que poner datos sobre la mesa: desde 1983, el empleo directivo-administrativo en EE. UU. creció un 150% (frente a <50% del resto). En el sector público británico, los administradores aumentaron un 180% desde 1998. No es, dice, un efecto de la regulación externa; es auto-impuesto: la respuesta reflejo a cada desafío es añadir capas de gestión.

Las personas, en pequeños equipos, son audaces y creativas; las grandes burocracias aplastan esas cualidades

Ese “crecimiento implacable” tiene costes: la productividad en las economías avanzadas se ha reducido a la mitad respecto a las últimas décadas del siglo XX. Sus cálculos sugieren que recortar a la mitad la carga burocrática en la OCDE añadiría unos 21 billones de dólares al output global y más que duplicaría las tasas actuales de crecimiento de la productividad.

Además, parte del auge de beneficios corporativos (≈5% real anual en 30 años) obedeció a vientos de cola macro –tipos e impuestos a la baja, gasto público, y la entrada de China en la OMC– más que a un dinamismo interno. Mientras tanto, los salarios medianos apenas avanzaron, alimentando desigualdad y polarización. Hoy, las grandes compañías ya no tiran de la productividad como antes; incluso “las líderes” son un lastre relativo.

Recortar a la mitad la carga burocrática en la OCDE duplicaría las tasas actuales de crecimiento de la productividad

Hamel critica tres “sucedáneos” de resiliencia: (1) M&A por 26 billones de dólares entre 2017 y 2023 que maquilla crecimiento y reduce competencia; (2) captura regulatoria que concentra mercados; y (3) recompras (≈900.000 M$ anuales en el S&P 500) que embellecen el PER sin crear capacidad adaptativa. El resultado: más poder de fijación de precios (el markup medio pasó del 21% al 70%) y menos dinamismo.

La dimensión social es clave: el capitalismo solo funciona si funciona para todos. El problema no es “demasiado capitalismo”, sino “muy pocos capitalistas” y sin oportunidades para aprender, resolver problemas nuevos o participar en el éxito (menos del 10% con participación financiera directa). Dentro de cada institución hay “infinitos problemas rentables” desaprovechados por jerarquías que separan “pensadores” de “hacedores” y por reglas infantilizadoras.

Cierra con una cita de Tocqueville: el peligro no es la tiranía abierta, sino una red de reglas minuciosas que “no destruye; impide existir”. Ese adormecimiento no es exclusivo del Estado; lo provoca cualquier gran burocracia. Su llamada a la acción se concreta en un esfuerzo colectivo para extirpar la burocracia, aplanar pirámides, mover directivos a roles que creen valor y dar a cada persona en primera línea habilidades, libertad e incentivos para actuar como propietaria.

Necesitamos un esfuerzo colectivo para extirpar la burocracia, aplanar pirámides, mover directivos a roles que creen valor y dar a cada persona en primera línea habilidades, libertad e incentivos para actuar como propietariaEDUARDO BRAUN: Los retos son grandes; Gary insiste: nuevas instituciones. Si antes era el gobierno quien podía sofocar la iniciativa; ahora –dice– es la burocracia del sector privado y público. Katja, ¿cómo gestionar para una sociedad que funcione mejor?

KATJA VON RAVEN: Me referiré al contexto que conozco: el de mi empresa Bosch. Nosotros vivimos a través de una misión: “Lead, Work & Win like a Bosch”, que representa un manifiesto de algo más grande que la pura gestión empresarial.

Cada día reunimos equipos a través de geografías, orígenes, culturas y religiones diferentes; los juntamos en un contexto en el que, de otro modo, quizá no estarían. Luchan, discrepan y tratan de converger hacia un objetivo común. Y con ello creo que rompemos fronteras de muchas maneras que, ojalá, muestren que la mayoría de las veces hay más cosas que nos unen que las que nos separan; que, si aprovechamos ese pozo de creatividad y diversidad, podemos lograr resultados formidables. Nunca fue más cierto que nos toca a las empresas crear procesos altamente funcionales que gestionen el riesgo, la adversidad y la incertidumbre

Cada día trabajamos para ser más resilientes ante la adversidad; y nunca fue más cierto que nos toca a las empresas crear procesos altamente funcionales que gestionen el riesgo, la adversidad y la incertidumbre. No siempre a la perfección, pero sí en la medida de lo posible, y ojalá enseñemos habilidades que la gente pueda llevar a sus familias y comunidades.

También diariamente trascendemos la burocracia, el tedio de los impuestos y visados; intentamos trasladar personas y bienes a través de esas fronteras… y prevalecemos. En Bosch tenemos 2.300 expatriados y estamos presentes en 150 países, ya sea con filiales propias o socios. Prevalecemos porque sabemos que las cadenas de valor globales y los equipos internacionales conducen a mejores resultados y deleitan a los clientes de un modo que los sistemas cerrados no pueden. 

Prevalecemos porque sabemos que las cadenas de valor globales y los equipos internacionales conducen a mejores resultados y deleitan a los clientes de un modo que los sistemas cerrados no pueden

Parte de proporcionar ese entorno tiene su base en poder ofrecer seguridad: operamos fábricas, tenemos tolerancia cero con los accidentes; ofrecemos salud y bienestar que a menudo van más allá de lo legal. Esperamos crear seguridad no solo en el trabajo, sino también un modelo que la gente lleve a su vida personal.

Y sí, ganamos dinero; somos un negocio. Impulsamos la prosperidad: no solo para los propietarios, sino para los empleados y las comunidades.

En Bosch tenemos una fundación que, desde su creación, ha donado millones de euros a causas como salud, educación y otros asuntos sociales y medioambientales a escala global.

Volviendo al mensaje de Gary, podríamos decir que no todo es tan idílico. De hecho, hemos afrontado adversidades: a veces no enseñamos ni impulsamos cosas buenas, sino lo contrario. Tenemos mandos autoritarios; burocracia y privamos a la gente no solo de seguridad física, sino también psicológica. Podemos inclinar la balanza: podemos crear efectos adversos o netamente positivos para una sociedad que funcione mejor. Y con esa conciencia empieza el compromiso de asumir un papel más amplio

Mi punto no es que lo que hacemos dentro de una empresa siempre genere mejores resultados para la sociedad, sino que debemos ser conscientes de que podemos inclinar la balanza: podemos crear efectos adversos o netamente positivos para una sociedad que funcione mejor. Y con esa conciencia empieza el compromiso de asumir un papel más amplio.

Robert Bosch dijo en 1921: “A la larga, un enfoque honesto y justo de los negocios será siempre más rentable, y el mundo empresarial valora mucho más ese enfoque de lo que se suele imaginar”. Cien años después, he llegado a la conclusión de que, como directivos, debemos insistir –en las escuelas de negocio y en nuestro día a día– en convertirnos en campeones no solo de la prosperidad, que es lo primero, sino también de la sostenibilidad, la creatividad y la diversidad, llevándolas a nuestros entornos cada día.

GOPAL: Katja ha empezado en 1921 con Robert Bosch; yo me voy a 1890. He trabajado mis últimas dos décadas y media en Tata, y acabo de escribir un libro, Jamsetji Tata: Powerful learnings for corporate success donde abordo cómo ha sobrevivido y crecido esta empresa.

En Tata tenemos un millón de empleados directos y unos tres millones de alumni. Somos del tamaño de Austria y, aun así, el Grupo Tata ha sobrevivido y crecido mucho tiempo. Eso se convirtió en el punto central de mi investigación al escribir el libro. Escuchando los datos compartidos por Gary, percibo que el mundo de los negocios ha estado muy orientado a  empresa como máquina: un artefacto tecnológico frente a nosotros, del que hay que extraer más eficiencia. Pero la verdad es que se trata de una máquina viva, no solo un mecanismo. No pretendo decir que India o el modo indio tenga todas las respuestas, ni sino que hay parte de las respuestas en cada lugar

El mundo requiere re-equilibrar eficiencia y efectividad. La eficiencia no es mala –sin ella no sobrevives–, pero no puedes vivir solo de eficiencia. Y, puesto que estamos en el Foro Drucker, conviene recordar lo que Peter Drucker escribió hace años: la efectividad es lo que amplifica la eficiencia.

Todos convergemos en que necesitamos algo distinto. No pretendo decir que India o el modo indio tenga todas las respuestas, ni Corea o Japón, sino que hay parte de las respuestas en cada lugar. Necesitas compartir ideas a través de las fronteras.

Tenemos una institución que colabora con la Fundación Drucker: el Living Machine Institute, que contempla la idea de la máquina viva que persigue el valor perpetuo, centrándose en perpetuar los valores en lugar de limitarse a perseguir la valoración financiera.

Ninguna empresa será inmortal –nadie lo pretende–, pero eso no significa aceptar una mortalidad de 5, 10, 15 o 20 años. Las historias tristes que hemos leído recientemente nos hacen preguntarnos por qué empresas antes grandiosas caen con tanta fuerza. Nuestro fundador sintió que la riqueza pertenece a la gente que la produce

No quiero caer en el excepcionalismo de Tata, pero Tata existe hace desde 156 años y ha sido el grupo número uno en India durante todo ese tiempo. Nuestra estructura se parece un poco a la de Bosch: los fundadores sintieron que la riqueza pertenece a la gente que la produce. De hecho, en 1890 dijeron: “En una empresa libre, la comunidad no es solo otro ‘stakeholder’; es el propósito mismo de la existencia del negocio”.

Tanto años después nos preguntamos cuál es el papel de la comunidad y la sociedad. Las viejas verdades vuelven; los negocios no son excepción.

Mientras la IA y la tecnología avanzan con rapidez pasmosa y dominarán el IQ y el EQ (cociente intelectual y emocional), algunas ideas orientales ponen el foco en el AQ (cociente de adaptabilidad) y el SQ (cociente de espiritualidad). No me refiero a religión, sino a valores de humanidad y sostenibilidad.Mientras la IA y la tecnología avanzan con rapidez pasmosa y dominarán el IQ y EQ, algunas ideas orientales ponen el foco en AQ (cociente de adaptabilidad) y SQ (cociente de espiritualidad). No me refiero a religión, sino a valores de humanidad y sostenibilidad

Como dije, no quiero abogar por el modo indio como paradigma, pues hay que entender lo que digo en contexto. Creemos que la eficiencia sin efectividad no es tan buena; por eso hay un intento constante de poner la efectividad en el centro. Para ser efectivos necesitas escuchar, conexión emocional, y tiempo y paciencia. En mi opinión, estas son cosas que escasean en la estructura de la industria; y es hora de corregirlo.

E.B.: Solemos analizar la empresa solo desde sus dimensiones de negocio; y es interesante añadir las culturales, en toda su amplitud. Amy, ¿cuáles son tus ideas sobre el tema?

AMY EDMONDSON: Cuando hace años me concedieron la cátedra Novartis Professor of Leadership and Management, descubrí que esa cátedra venía con una misión: “Facilitar el estudio de las interacciones humanas que contribuyen al éxito de las empresas, con el fin de crear una sociedad mejor”. Que el éxito de las empresas contribuyese a mejorar la sociedad me pareció algo significativo y maravilloso en lo que pensar.

Me gustaría compartir dos cosas quizá demasiado obvias, pero necesarias. Cuando los negocios ven como su objetivo primario –o único– la maximización del beneficio caen en dos fallos críticos. El primero es el cortoplacismo, que sacrifica la salud futura de la empresa –y de la sociedad– por el rendimiento de hoy (o lo que medimos como tal). El segundo es el pensamiento o la mentalidad estrecha o en silos, donde caemos en vulnerabilidades creadas por no ver las interdependencias y sus consecuencias no deseadas.Cabe recordar el fenómeno psicológico –muy establecido, pero poco apreciado por muchos directivos– de descontar el futuro: esa experiencia real de que lo que sucede ahora importa más y parece más grande y más consecuente que lo que sucederá después

Se ha escrito mucho sobre el cortoplacismo, así que no me extenderé salvo para recordar el fenómeno psicológico –muy establecido, pero poco apreciado por muchos directivos– de descontar el futuro: esa experiencia real de que lo que sucede ahora importa más y parece más grande y más consecuente que lo que sucederá después, aunque lo posterior sería visible si dedicáramos un segundo a pensarlo. Nuestro cerebro nos distorsiona y ata al ahora, al presente.

Con respecto a la estrechez, se ha exacerbado peligrosamente el modo de pensar de muchos líderes y empresas, creando una desconexión creciente entre las empresas y la comunidad local. Tenemos redes globales, pero estamos más desvinculados de lo local por el tamaño y el alcance. Antes, cuando te cruzabas en la plaza o en el supermercado, había un sentido emocional de responsabilidad. Hoy esa desconexión es casi completa, y los datos de Gary hablan de ello. Tal desconexión ha erosionado, más de lo que creemos, el interés y el compromiso con la sociedad.Tenemos redes globales, pero estamos más desvinculados de lo local. Esa desconexión ha erosionado, más de lo que creemos, el interés y el compromiso con construir una sociedad que funcione mejor

¿Cómo puede la empresa avivar de nuevo su interés y compromiso con construir una sociedad que funcione mejor? Para mí, la respuesta es una combinación desordenada e imperfecta de supervisión e inspiración; siendo la supervisión la de los medios de comunicación y el gobierno que, de alguna manera, arrojan luz. La luz trae vergüenza; sin embargo, la vergüenza no funciona muy bien a distancia (no en lo lejano y global), pero sí mejor en lo presencial y local. Y la inspiración, a través de estrellas guía: empresas como Tata y Bosch que asumen la responsabilidad, se conectan y entienden su impacto en la sociedad. Hemos de poner el foco en estas estrellas, pues inspiran y crean la posibilidad de que otros hagan lo mismo. A través de una combinación desordenada e imperfecta de supervisión e inspiración, creo que la empresa puede avivar de nuevo su interés y compromiso

Es una mezcla bonita de transparencia y esperanza. Y cada vez tenemos más datos que muestran que los líderes que operan con transparencia y esperanza tienen un impacto mucho mejor en el rendimiento y en el sentido humano que quienes no lo hacen. Al final, se trata de un cambio psicológico: del yo al nosotros, del ahora al después. ¿Hasta qué punto podemos crear condiciones que nos permitan ese cambio, para que personas, empresas y sociedades prosperen? Cada vez tenemos más datos que muestran que los líderes que operan con transparencia y esperanza tienen un impacto mucho mejor en el rendimiento y en el sentido humano

E.B.: Uno esperaría oír conceptos de negocio en este debate, y sin embargo estoy oyendo palabras como cerebro, emociones, sentimientos, vergüenza e inspiración. Me pregunto: ¿acaso no entendemos lo suficiente al ser humano? Lanzamos a la gente a instituciones y organizaciones y les decimos: “rinde”, pero no sabemos cómo lograrlo de forma natural.

A.E.: Necesitamos que los directivos –de todos los niveles– sepan más del ser humano. Por eso Humanocracy es un gran libro: cuanto más entendamos al ser humano y cómo crea sociedad, mejor guiamos en buena dirección.

E.B.: ¿No es un pensamiento ilusorio? Los seres humanos somos envidiosos, agresivos…

A.E.: …y también ángeles mejores. Sí, sería ilusorio si no hacemos el trabajo duro: desarrollar habilidades interpersonales y emocionales que nos ayuden –individual y colectivamente– a elegir el camino alto: el nosotros y el después, en vez del yo y el ahora; dejar de privilegiar mis necesidades en este momento por encima de nuestro futuro.

E.B.:¿Qué hacen las empresas para entrenar esas habilidades interpersonales; diría incluso para ayudar a la gente a madurar, a entender sus emociones y vivirlas sin quedar atrapados por ellas?

KATJA VON RAVEN: Entender mejor a las personas no es una opción; no es pensamiento ilusorio, porque hoy como directivos sabemos dos cosas. Una: vivimos tiempos de cambio enorme, no incremental. Debemos afinar la capacidad de sentir el futuro más allá del corto plazo. El liderazgo es fundamental para intuir el futuro a medida que emerge.

Dos: estamos en guerra por el talento –aunque ahora parezca lo contrario por las reestructuraciones y los recortes de personal que sufrimos, sobre todo en la industria alemana–. Pero en cinco, seis o siete años, en Europa y Norteamérica habrá un descenso demográfico significativo y todos querremos el mejor talento. Puede que en la India el problema sea menor, pero también Tata querrá el mejor talento.El liderazgo es fundamental para intuir el futuro a medida que emerge

Por tanto, no es ilusorio; tenemos que comprender cómo motivar, inspirar, sentir el futuro, traer lo humano al trabajo, porque lo mecánico será cada vez más sustituible por IA generativa, tecnología, mecanización.

¿Cómo enseñamos esto? Las escuelas de negocio y el mundo académico juegan un papel. Nosotros también, en el día a día; en cómo invertimos en tecnologías que representan el futuro dentro de 10 años, no solo para mañana. Para eso necesitamos gente que sopese las implicaciones con la vista en ese tiempo. Puede que no acierten, pero lo importante es integrar todas las perspectivas: la técnica, la internacional… y debatirlas. En apenas siete años, en Europa y Norteamérica habrá un descenso demográfico significativo y todos querremos el mejor talento. Tenemos que comprender cómo motivar, inspirar, sentir el futuro y traer lo humano al trabajo, porque lo mecánico será cada vez más sustituible

GOPAL: Lejos de ser ilusorio, es la esencia de la motivación humana. Nuestra filosofía india –y probablemente cualquier otra– dice que somos seres infinitos contenidos en un límite finito, y debemos descubrir nuestra infinitud, y eso se logra mediante la motivación. Cada uno debe descubrir su poder interior. Cada uno debe descubrir su poder interior

Drucker dijo: “El propósito de una empresa es lograr que gente ordinaria, colectivamente, haga cosas extraordinarias”. El reto para el “Next Management” no es rechazar lo antiguo: no descartemos lo bueno del pasado al eliminar lo malo. Del mundo industrial heredamos técnicas de eficiencia magníficas; ahora debemos añadir una capa amplificadora –siguiendo la metáfora del sonido– que es la efectividad.

El ser humano es lo más difícil de entender. Una máquina se entiende fácil, incluso sin estudiar ingeniería. Para entender a una persona, no necesitas un doctorado en psicología –que sin duda puede ayudar–: necesitas conexión humana.Del mundo industrial heredamos técnicas de eficiencia magníficas; ahora debemos añadir una capa amplificadora que es la efectividad

Ningún modelo funcionará por sí solo; hay que diseñarlo a través de la motivación humana. En nuestro caso, somos la única corporación donde la empresa matriz es privada y todas las filiales son públicas. He rastreado registros para entender por qué: porque la empresa madre dice a las hijas lo que no deben hacer, pero no les dice qué hacer. Para entender a una persona, no necesitas un doctorado en psicología: necesitas conexión humana

E.B.: Si tuvieras que elegir solo una cosa para que una empresa avance del pensamiento ilusorio al “hay que hacerlo”, ¿cuál sería, Amy?

A.E.: Antes me gustaría definir pensamiento ilusorio, para que no haya confusión. Pensamiento ilusorio es esperar que algo ocurra sin trabajo duro, o sin el trabajo específico necesario para lograrlo; o en ausencia total de evidencia, o pese a evidencia en contra. Un pensamiento ilusorio significa que es mucho más fácil simplemente esperar que algo funcione. Di la verdad a tu gente y encuentra una razón honesta para la esperanza, cuando parezca que ya no se puede hacer nada más

Eso me lleva a “mi cosa”, que son dos. La primera es: di la verdad. Si no puedes hacer nada más, di la verdad. Dile a la gente las verdades duras sobre lo que viene. Y, en medio de esa desesperanza, mi segunda cosa es: encuentra una justificación honesta para creer que podemos remangarnos y hacerlo juntos de todos modos. Es decir, di la verdad y encuentra una razón honesta para la esperanza.