Ser CHRO, una profesión de alto impacto

Enrique Benayas (ESIC) con Juan Bernal (Caixa), durante presentación del Estudio Observatorio de RRHH de ESIC

ESIC Corporate Education celebró la I Edición del Observatorio de Recursos Humanos con la presentación del “Estudio de tendencias en la gestión del talento y estructuras organizativas 2022”. Un documento especialmente útil en un momento en el que los modelos organizativos y la gestión del talento están experimentando cambios decisivos.

Tras un análisis exhaustivo a partir de tres ejes: estudio de coolhunting, entrevistas estructuradas a 50 CHROs (Chief Human Resources Officer) de empresas españolas e internacionales, y encuestas estructuradas online a más de 300 directores de RR.HH. de compañías de diferentes industrias y sectores, se desprende que cualidades como la agilidad y la flexibilidad son –y serán– un imperativo. Sobre ambas, CEOs y CHROs están trabajando conjuntamente.

"Ya no hay tanta obsesión por el qué somos, sino por el cómo somos como organización". Enrique Benayas, director de ESIC Corporate Education y director general de ICEMD-Instituto de la Innovación de ESIC

“Ya no hay tanta obsesión por el qué somos –que, obviamente, hay que tenerlo claro– sino, sobre todo desde el punto de vista de estrategia de Recursos Humanos, es más importante pensar en cómo somos como organización; que tengamos una serie de características que nos permitan estar preparados constantemente para un cambio continuo”, tal y como explicó Enrique Benayas, director de ESIC Corporate Education y director general de ICEMD-Instituto de la Innovación de ESIC, durante el acto de presentación del estudio


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Según el informe, para este colectivo de profesionales son cinco las prioridades de su función actual:

Gestión del cambio y diseño organizacional. Al respecto, un número significativo de CHROs piensan y perciben que sus empleados sufren “fatiga por el cambio”, debido a la Incertidumbre, el alto nivel de transformaciones y de reestructuraciones en los procesos y roles de trabajo. Se trata de uno de los retos más críticos para la función de Recursos Humanos, para el cual se plantean dos estrategias: adaptación ágil y cambios graduales; siendo capaces de encontrar formas no disruptivas de implementarlos, de modo que se minimicen las situaciones de estrés en los empleados. También la resiliencia se alza como una palanca fundamental para una gestión del cambio exitosa.

Liderazgo y gestión de personas. La inteligencia emocional cobra mayor significación en un contexto post-COVID, en el que muchos equipos ya no trabajan en el mismo lugar y se han creado modelos híbridos. Asegurar que todo el equipo dispone de los recursos necesarios y adecuados para desempeñar su labor, que los líderes y gerentes se muestren disponibles para impulsar el bienestar laboral y contar con procesos de mediación para la resolución de posibles conflictos se consolidan como tres cualidades del liderazgo para el futuro.

Competencias clave y gestión de habilidades. La pandemia confirió un impulso masivo a la digitalización en muchas organizaciones, que ha motivado un cambio en las competencias y habilidades requeridas. En un contexto de “guerra” por el talento, las empresas se ven obligadas a centrarse más en el desarrollo y capacitación de su propios empleados, que en la captación de nuevos profesionales.

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Diversidad e inclusión. Demostrado empíricamente que la diversidad genera riqueza, rentabilidad, innovación y una mayor satisfacción y retención de los trabajadores, este será uno de los grandes challenges de los profesionales de RR.HH.

Planificación de escenarios. Ser capaz de planificar escenarios exige primero poder anticiparlos con acierto. La capacidad para identificar oportunidades potenciales y a aprovecharlas a tiempo marcará la diferencia.

La presentación del estudio “Tendencias en la gestión del talento y estructuras organizativas 2022” contó con la participación de responsables de RR.HH. de organizaciones de relevancia internacional, como Iberdrola, Día, NH Hotel Group, Generali o Kiabi, entre otros, que debatieron sobre los principales insights en materia de Recursos Humanos de sus respectivos sectores. Por su parte, Juan Bernal Aranda, CEO de CaixaBank Asset Management, ofreció su visión del talento y la estrategia corporativa, desde su posición como líder de la entidad. 

“No puede existir una estrategia corporativa que no tenga a las personas como eje vertebrador del resto de las iniciativas que surjan dentro de esa estrategia. En la organización, contamos con herramientas que nos permiten integrar a las personas en dos líneas. Una, las externas: a través de People Xperience Hub, una plataforma donde se pueden encontrar no solo las ofertas de trabajo, sino también hacer un centro de comunidad donde compartir, ver iniciativas…; pero también internamente, con todos los programas: desde el home coming del empleado cuando entra, el upskilling y el reskilling, y luego en la última etapa en la salida de la organización”, explicó Bernal.

ORGANIZATIONAL STRUCTURES TRENDS

Una de las líneas de investigación es la referida a las estructuras organizacionales. El estudio recopila diversas estructuras “no para indicar cuál es la mejor, sino para aportar una perspectiva sobre lo que está presente y lo que otras organizaciones están implementando. Cada CHRO puede decidir tomar partes y piezas de todos los tipos de estructuras diferentes y crear algo que sea único para ellos”. 

Las entidades del mañana no se perfilan como grandes corporaciones, sino como empresas pequeñas, flexibles y adaptables, que tendrán el desafío de redefinir el trabajo no como empleados, sino como transacciones; y serán caracterizadas por las descripciones, ubicaciones u horas de trabajo. 

Las métricas convencionales de rendimiento y productividad darán paso a nuevas medidas, como ratios de productividad en relación con estados de ánimo, salud y/o bienestar en el trabajo

Además, de acuerdo con el estudio, las métricas convencionales de rendimiento y productividad darán paso a nuevas medidas, como ratios de productividad en relación con estados de ánimo, salud y/o bienestar en el trabajo. Por lo tanto, sería razonable pensar que estas nuevas variables abrirán la puerta a explorar correlaciones distintas vinculadas con el rendimiento, siendo las actuales ya de por sí complicadas. Como explica el profesor de Columbia University, Tomas Chamorro-Premuzic, “la correlación entre el compromiso (o satisfacción laboral) y el rendimiento es de aproximadamente 0,3; lo que indica que los dos se superponen en menos del 10%. En otras palabras, el 91% de la variabilidad en el rendimiento no depende del compromiso”.

La investigación también expone que el alto coste de captación y rotación en ciertos perfiles hace del desarrollo de buenos programas de fidelización y engagement del empleado un aspecto más crítico que nunca. En este sentido, sectores que se han visto fuertemente impactados por la digitalización en los últimos tiempos, como es el caso de la banca, ya se están haciendo cargo de esta realidad. Según la reflexión compartida por José Ignacio Goirigolzarri, presidente de CaixaBank, en el Desayuno de Trabajo CEDE: “Hay que declinar de manera distinta la propuesta de valor para conseguir el orgullo de pertenencia de todos los empleados. Desde hace unos cuantos años, nosotros estamos incorporando perfiles muy distintos a los tradicionales bancarios. Se trata de adaptar nuestra cultura a estas personas que tienen curvas de utilidad diferentes, de tal manera que se sientan cómodas y parte de un proyecto, pero de un modo distinto a como se sentían parte los equipos de hace 20 años”. 

TALENT PROFILING

El informe también ahonda en los perfiles del talento. Durante la próxima década, una proporción significativa de los empleos recién creados se referirá a ocupaciones totalmente nuevas u ocupaciones existentes experimentarán transformaciones significativas en términos de contenido y requisitos de habilidades. Esto se traduce en una necesidad de programas reskilling para los primeros (formar en esas nuevas funciones), pero también upskilling, para los segundos; además de programas de new talent acquisition, es decir, de nuevo talento que responda a las competencias requeridas en el momento. 

Como derivada, las entidades educativas tienen la oportunidad de acompañar en esa exigencia de formación perpetua. En palabras del presidente de ESIC, Eduardo Gómez Martín, “mantenemos una firme apuesta por la formación continuada, el lifelong learning, que ayuda a nuestros alumnos a reciclarse y mantenerse en primera línea de su profesión, con especial foco en las áreas de innovación, emprendimiento y economía digital”. En su opinión: “Las escuelas de negocios y universidades tenemos la necesidad de crear una oferta formativa líquida, flexible, adaptada, con distintos formatos, con distintas duraciones, píldoras de autoconsumo. También plantearnos el reto de que como vamos a vivir más años, como en la empresa cada vez nos vamos a jubilar más tarde, nos juntaremos muchas generaciones y cada una en cada momento vital va a necesitar un tipo de formación diferente. Este lifelong learning es híper necesario (…). ¿Por qué no plantear ese máster (un máster de especialización) en la mitad de la vida donde sea capaz de recoger todo lo sabido y toda la experiencia e impulsar a las personas hacia una segunda etapa?”, se pregunta.

181 digitalizacionEl estudio desvela que, para las decisiones de contratación, las empresas buscan cada vez más evidencias de las competencias y habilidades de los candidatos, en lugar de confiar en las cualificaciones educativas o académicas. Esto representa un nuevo reto para los CHROs, dado que, como advierte Michelle Weise, vicerrectora de Estrategia e Innovación de National University System y autora del libro Long Life Learning (Wiley): “¿Cómo comienzas a los 55 años a pensar en una nueva carrera o un nuevo conjunto de transiciones laborales por las que tendrás que navegar? ¿Y cómo evalúas y pones en valor las diversas habilidades y experiencias acumuladas a lo largo del camino, pero que nunca han sido certificadas formalmente? Hay mucha riqueza en lo aprendido, pero el mercado laboral no tiene ni idea de cómo darle sentido”. Evitar pérdidas de talento por circunstancias como esta será otra responsabilidad de los profesionales de Recursos Humanos. Las empresas buscan cada vez más evidencias de las competencias y habilidades de los candidatos, en lugar de confiar en las cualificaciones educativas o académica

El informe también aborda el estigma del edadismo: “¿Es la edad una razón para descartar el talento?”. Tal y como revela el texto, algunos CHROs creen que las personas mayores de 55 deberían dejar de pedir trabajo (presentar currículums) y empezar a ofrecer servicios, analizando en profundidad cuáles son las necesidades actuales de las empresas, y abordar un proceso de formación en nuevas habilidades y tecnologías que puedan dar respuesta a estas nuevas necesidades del mercado y presentar una propuesta/proyecto a la empresa que resuelva estos nuevos problemas. Se trata de entrar en la fase de "mi talento, mi experiencia, a cambio de factura”. 

Ahora bien, cómo acompañar a ese talento senior en dicho recorrido y determinar el grado de implicación y compromiso de cada organizaciones en esa transición de sus profesionales (o esa “planificación de la longevidad”, como se denomina en el estudio), parece que será otra cuestión clave a concretar por parte de los CHROs. 

De acuerdo con la investigación, la adopción de nuevas tecnologías y la creciente demanda de nuevos productos y servicios están impulsando una mayor demanda de empleos digitales, roles a la vanguardia de la economía de datos y la IA, así como nuevos puestos en ingeniería, computación en la nube y desarrollo de productos. Los empleos del futuro precisarán de los profesionales mejor formados y tendrán que contar con una serie de habilidades que les hagan destacar frente a las máquinas. Es decir, que les conviertan en “robot-proof”. Cuanto más digital y robotizado sea el trabajo, más crítica será la persona, y por lo tanto, las humanidades. 

Los empleos del futuro precisarán de los profesionales mejor formados y tendrán que contar con una serie de habilidades que les hagan destacar frente a las máquinas. Cuanto más digital y robotizado sea el trabajo, más crítica será la persona

Las habilidades tecnológicas y de ciencia de datos son esenciales; pero, por sí solas, no son suficientes para lograr la competencia que las empresas exigen a los profesionales en el nuevo mundo del trabajo digital. Los ejecutivos de RR.HH. buscan en los candidatos, además de las habilidades específicas de cada rol, habilidades transversales, es decir, aquellas que son aplicables y fácilmente transferibles a través de muchos roles y áreas funcionales/corporativas de la empresa. Algunas de ellas son: pensamiento crítico, aprendizaje activo, comunicación, liderazgo e influencia social, etc. 

MANAGING CULTURAL DIVERSITY

Acerca de la gestión de la diversidad cultural, tercera y última línea de investigación del “Estudio de tendencias en la gestión del talento y estructuras organizativas 2022”, el 98% de los responsables de Recursos Humanos están actualmente rediseñando sus organizaciones para adaptarlas al futuro y hacerlas sostenibles (medioambiental, social y económicamente). Dentro de las estrategias que impulsan la sostenibilidad, fomentar la diversidad adquiere gran preponderancia. 

Según el informe, las empresas que puedan gestionar con éxito la diversidad en el lugar de trabajo tendrán una ventaja competitiva sobre otras, en términos de diferenciación, innovación y marca de empleador. Tal es el reto que los llamados “profesionales de la diversidad” se posicionan como perfiles laborales relevantes. Se contrata a estos expertos para potenciar y crear lugares de trabajo diversos e inclusivos y a medida que su rol se popularice, se prevé que la tendencia de su contratación crezca. Las corporaciones que puedan gestionar con éxito la diversidad tendrán una ventaja competitiva sobre otras, en términos de diferenciación, innovación y marca de empleador

De las empresas participantes, menos de la mitad, un 49%, tienen un plan estratégico de diversidad, solo el 34% comparten datos de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) con todos los líderes de departamento, y únicamente el 40% están realizando encuestas específicas de DEI; lo que habla de un déficit en la recopilación de datos de las empresas que realizan este trabajo. Es deber de los CHROs hacer todo lo posible para combatir cualquier discriminación contra los grupos poco representados en la corporación. Una cuestión nada baladí si tenemos en cuenta que “la gente se comporta de manera diferente cuando está en mayoría a cuando no lo está; ahora sabemos que en minoría se tiene menos sentido de pertenencia e inclusión” o que a día de hoy existe total impunidad para aquellos “líderes que no son inclusivos ni están a la altura del liderazgo que se espera de ellos”, tal y como denuncia Sheree Atcheson, experta mundial en Diversidad e Inclusión. 

181 salud menta estudio Esic nik shuliahin unsplashFinalmente, otra tendencia determinante será la progresiva importancia de la salud mental. Es vital empezar a normalizar las conversaciones sobre este asunto en el lugar de trabajo. Solo entonces los empleados comenzarán voluntariamente a presentar sus problemas y ayudarán a crear un ambiente de trabajo saludable. Los directivos deben alentar a las personas a exponer y compartir sus experiencias; porque estar físicamente sano no significa estar totalmente saludable.


 Artículo publicado en Executive Excellence n181, julio-septiembre 2022.

Imagen de apertura: Enrique Benayas, director de ESIC Corporate Education y director general de ICEMD-Instituto de la Innovación de ESIC, entrevistando a Juan Bernal Aranda, CEO de CaixaBank Asset Management.

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