¿Qué hace que las personas sean felices, motivadas, productivas y creativas en el trabajo? Según la investigación de la profesora emérita de Harvard, Teresa Amabile, la respuesta pasa por entender la "vida interior del trabajo" ("inner work life"): el conjunto de percepciones, emociones y motivaciones que cada persona experimenta día a día mientras interpreta lo que ocurre en su entorno laboral y actúa en consecuencia. Esa vida interior es, en gran medida, invisible para los directivos, pero determina el desempeño.
Para estudiar este fenómeno, Amabile y su equipo siguieron durante meses a 26 equipos de creatividad en siete empresas de distintos sectores, reuniendo más de 12.000 entradas de diarios de 238 profesionales. Cada día, medían emociones, motivación y percepciones, y pedían a las personas que describieran algún acontecimiento significativo de la jornada. Cruzaron esos datos con evaluaciones mensuales de desempeño realizadas por jefes y colegas. Así descubrieron lo que llaman el "efecto de la vida interior del trabajo".
Comparando empresas gemelas como Karpenter Corporation (que acabó desapareciendo) y O’Reilly Coated Materials (que sigue liderando su sector) –ambos nombres ficticios–, Amabile muestra cómo las mismas condiciones externas pueden conducir a destinos opuestos según el clima interno que generan los líderes. En Karpenter, las decisiones y comportamientos del nuevo equipo directivo fueron deteriorando la vida interior del trabajo; en O’Reilly, los mandos apoyaban sistemáticamente el progreso de los equipos y cuidaban su clima emocional.
Al analizar los mejores y peores días de vida interior del trabajo, el equipo identificó el factor decisivo: el progreso en un trabajo con sentido. No se trata solo de grandes hitos, sino también de pequeños pasos hacia adelante que el profesional percibe como valiosos para una misión que considera importante. A esto lo llama el "principio del progreso". El poder de las pequeñas victorias, incluso avances aparentemente triviales, puede tener un fuerte impacto positivo en el estado de ánimo y la motivación, mientras que los retrocesos tienen un impacto negativo de tres a cuatro veces mayor. Por eso, más que depender de grandes éxitos ocasionales, las organizaciones deberían preocuparse por eliminar las pequeñas trabas diarias y diseñar el trabajo de modo que las personas experimenten avances frecuentes y visibles.
Desde la perspectiva de la gestión, Amabile identifica dos tipos de actuaciones que marcan la diferencia. Sobre ellos también profundizó en la masterclass impartida en el marco del 17th Global Peter Drucker, donde compartió con detalle todos los hallazgos de su investigación.
