¿Empleos de alta calidad en servicios y el inicio de una nueva Edad Dorada?

Por Rita McGrath_

Como ha señalado Zeynep Ton, del MIT, Estados Unidos sufre una avalancha de empleos de baja calidad, muchos de ellos en el sector servicios. Aunque algunos proponen revitalizar la manufactura como base para reconstruir una clase media sólida, la automatización y otros avances hacen que esa solución sea poco probable. En su lugar, pensemos en qué se necesitaría para crear empleos de alta calidad en la primera línea del sector servicios y, potencialmente, sentar las bases para una nueva Edad Dorada.

De burbujas y épocas de oro

Visto con cierta perspectiva, el panorama actual parece bastante sombrío. Los aranceles han vuelto a estar sobre la mesa de la política económica, los supuestos que han sostenido el orden económico desde el fin de la Segunda Guerra Mundial se están desmoronando, y las organizaciones enfrentan múltiples amenazas existenciales. Sin embargo, la economista Carlota Pérez nos recuerda que no es la primera vez que pasamos por esto. Aproximadamente cada 60 años, las economías capitalistas se reinventan con un nuevo régimen tecnológico que sigue un patrón bastante predecible: primero, una explosión de nuevas posibilidades, seguida de una burbuja, luego una crisis, y finalmente una fase de despliegue en la que los nuevos descubrimientos se adoptan de forma generalizada, el capital de inversión se alinea con el capital productivo, y se abre la posibilidad de alcanzar una nueva "edad dorada". Qué se necesitaría para crear empleos de alta calidad en la primera línea del sector servicios y, potencialmente, sentar las bases para una nueva Edad Dorada

Nos encontramos en medio del desorden, una etapa intermedia en la que el viejo régimen (producción en masa, petróleo, electrodomésticos, autopistas) todavía se resiste a desaparecer, mientras que el nuevo régimen (tecnologías de la información y la comunicación, Internet, y ahora la IA) aún no se ha instalado por completo. Es un periodo de agitación política, competencia entre naciones por el liderazgo, experimentación con nuevos modelos de negocio y descubrimiento de formas completamente nuevas de trabajar y vivir. Esta fase de “instalación” se ha prolongado más de lo esperado, ya que los mercados laborales globales de bajo coste y la captura de los mercados financieros por la economía tipo “casino” han impulsado la productividad del régimen tecnológico anterior. Aproximadamente cada 60 años, las economías capitalistas se reinventan con un nuevo régimen tecnológico que sigue un patrón bastante predecible, tal y como explica Carlota Pérez

Por eso se habla tanto de “recuperar” los buenos empleos en manufactura en Estados Unidos como una forma de volver a fortalecer el nivel de vida de la clase media. Aquí es donde el trabajo de Pérez se cruza de forma interesante con el de Zeynep Ton, del MIT. En un reciente artículo en Harvard Business Review, Ton señala que, si bien los empleos manufactureros son fundamentales para la seguridad nacional, la innovación y la resiliencia, probablemente no serán suficientes para reconstruir la clase media en Estados Unidos. En cambio, sugiere centrar la atención en los empleos que ya abundan: los trabajos en servicios de atención directa al público. De hecho, como señala, hay más estadounidenses trabajando en Walmart que en todas las fábricas automotrices del país juntas. Zeynep Ton señala que, si bien los empleos manufactureros son fundamentales para la seguridad nacional, la innovación y la resiliencia, probablemente no serán suficientes para reconstruir la clase media en Estados Unidos

El nuevo mundo del trabajo, organizaciones “sin permisos” y los buenos empleos del futuro

Ya estamos viendo la aparición de nuevos tipos de empleo posibilitados por las tecnologías digitales. Se puede observar que organizaciones centradas en redes –que operan como redes de competencia o ecosistemas– están reemplazando a las empresas tradicionales. Estas organizaciones se comportan de manera muy diferente a las firmas diseñadas para generar valor dentro del paradigma de producción en masa, con sus jerarquías lineales. El paradigma digital favorece redes flexibles e interconectadas de entidades especializadas. Esto puede transformar radicalmente cómo se organiza el trabajo y cómo se crea valor (de hecho, habrá una conferencia sobre esto en Lisboa en septiembre). Como he argumentado, las nuevas tecnologías pueden sustituir muchas de las funciones tradicionales de la gestión, abriendo paso a formas de organización “sin permisos”. 

Las nuevas tecnologías pueden sustituir muchas de las funciones tradicionales de la gestión, abriendo paso a formas de organización “sin permisos”Un segundo gran cambio que traen las tecnologías digitales tiene que ver con cómo se crea y se consume el valor. El valor se desplaza de los activos tangibles a los intangibles. En 1975, según un informe publicado por UCLA, los intangibles representaban solo el 17 % de los activos en los balances de las empresas que cotizaban en bolsa. Casi 50 años después, activos intangibles como el software superan el 90 % de todos los activos en los balances de esas empresas. Además, las personas que generan valor a partir de esos intangibles están muy demandadas –en muchos casos más que aquellas que trabajan con activos físicos (como los operarios en una fábrica)–. En muchas de estas empresas, el conocimiento, la creatividad, el diseño, el software, las relaciones y los servicios se han convertido en las principales fuentes de valor, en lugar de la producción física. En muchas empresas, el conocimiento, la creatividad, el diseño, el software, las relaciones y los servicios se han convertido en las principales fuentes de valor, en lugar de la producción física

Esto nos lleva al reto central que plantea el trabajo de Ton: ¿cómo hacer que el trabajo no automatizable ni repetitivo de los trabajadores de primera línea sea más gratificante para ellos y más beneficioso para quienes reciben sus servicios y cuidados? Basándome en el trabajo de personas como Paul LeBlanc y David Autor, propuse que podríamos incorporar a más personas en sistemas de atención a gran escala. Puede que no generen grandes ahorros inmediatos, pero permitirían lograr resultados mucho mejores. El reto central que plantea el trabajo de Ton es: ¿cómo hacer que el trabajo no automatizable ni repetitivo de los trabajadores de primera línea sea más gratificante para ellos y más beneficioso para quienes reciben sus servicios y cuidados?

¿Podría ser el fin de la estandarización en masa la oportunidad que necesitamos?

En el paradigma de la producción en masa, el punto óptimo era fabricar una gran cantidad de productos que fueran de alta calidad, asequibles y exactamente iguales. Una tostadora era igual a otra, un coche igual al siguiente en la línea de producción, tu radio-reloj idéntico al que compró tu vecino. A medida que el paradigma del mercado masivo da paso a un paradigma de servicios, estos comienzan a reemplazar lo que antes hacían los productos. Tomemos como ejemplo escuchar música: hoy ya no compramos álbumes; de hecho, apenas compramos música, sino que la alquilamos. Es el algoritmo, y no el estudio de música, el que decide qué se reproduce y en qué orden. A medida que el paradigma del mercado masivo da paso a un paradigma de servicios, estos comienzan a reemplazar lo que antes hacían los productos Con la llegada de servicios digitales fáciles de personalizar y adaptar, la ventaja competitiva del paradigma de mercado masivo se desvanece. Esto es cierto incluso para productos físicos. Hyundai, por ejemplo, está experimentando con formatos nuevos de lo que podría ser un “coche”. Está probando un “coche andante” que puede subir escaleras y facilitar el acceso a personas que de otro modo no podrían acceder a la movilidad. Tesla, por su parte, es famosa por garantizar la evaluación de aptitud para circular a nivel de cada vehículo individual, lo que significa que cada coche que sale de la línea de producción pueda ser ligeramente diferente. Empresas como la surcoreana Toss pueden crear paquetes de productos financieros específicamente personalizados para las necesidades individuales de cada usuario. La creciente importancia del sentido y propósito en el trabajo ya forma parte de las expectativas de los empleados de la generación Z

Todo esto abre una nueva vía de crecimiento dentro de la economía de la experiencia y el trabajo relacional en la primera línea. Podemos anticipar un crecimiento en trabajos centrados en las relaciones humanas y las experiencias. La salud, la educación, el entretenimiento y los servicios personales se están convirtiendo en sectores de empleo predominantes. Se valora cada vez más la inteligencia emocional, la creatividad y las habilidades interpersonales. Y la creciente importancia del sentido y propósito en el trabajo ya forma parte de las expectativas de los empleados. Estamos observando, por ejemplo, que el interés de la Generación Z por recibir un ascenso tradicional está disminuyendo, ya que pocos miembros de esa generación consideran que escalar en la jerarquía corporativa sea el camino hacia una carrera o una vida gratificante.

El enfoque de Ton sobre lo que constituye un “buen empleo”, basado en sus muchos años de investigación y experiencia con el Good Jobs Institute, ofrece un excelente modelo para imaginar cómo podría ser una economía de servicios reinventada que genere prosperidad a gran escala. Pocos miembros de esa generación consideran que escalar en la jerarquía corporativa sea el camino hacia una carrera o una vida gratificante

Buenos empleos hoy, buenos empleos mañana

Lo que describe Zeynep Ton es un enfoque sistémico del diseño del trabajo que no ve a los trabajadores como un coste a minimizar, sino como motores de rentabilidad y crecimiento. Su propuesta incluye una buena remuneración, inversión continua en educación y desarrollo, la posibilidad de construir una trayectoria profesional a partir de un puesto en primera línea hacia uno con mayor responsabilidad, y rediseñar los sistemas para reducir la complejidad innecesaria y proporcionar a las personas todas las herramientas que necesitan para hacer bien su trabajo. Existen pruebas de que este enfoque puede funcionar a nivel empresarial; empresas como Costco, Enterprise Rent-A-Car y Quick Trip son ejemplos de ello.

Estas compañías operan principalmente con empleados fijos. Pero también estamos viendo la aparición de muchos otros tipos de empleos en el sector servicios que no se basan en una relación laboral permanente, sino en transacciones de intercambio de valor, potencialmente entre individuos, equipos y clientes. Curiosamente, estas empresas –como Airbnb y Uber– crean el equivalente a mini-mercados a través de sus plataformas.La propuesta de Ton incluye una buena remuneración, inversión continua en educación y desarrollo, la posibilidad de construir una trayectoria profesional a partir de un puesto en primera línea hacia uno con mayor responsabilidad, y rediseñar los sistemas para reducir la complejidad innecesaria y proporcionar a las personas todas las herramientas que necesitan para hacer bien su trabajo

Históricamente, se pensaba que una jerarquía o una organización compleja era necesaria cuando los costes de transacción eran altos, el riesgo de mala conducta elevado y la complejidad del trabajo difícil de describir o dependiente de conocimientos específicos de la empresa o de activos intangibles. Como he argumentado en otros espacios, cada vez más actividades pueden llevarse a cabo mediante transacciones similares a las del mercado. Hoy vemos un crecimiento generalizado de modelos de negocio basados en plataformas, que demuestran que muchas actividades que antes creíamos que debían organizarse mediante empresas pueden gestionarse mediante contratos en forma de mercados. De hecho, un estudio reciente reveló que más de 150 millones de trabajadores en América del Norte y Europa Occidental participan en algún tipo de trabajo por encargo o “gig”. En EE.UU., el 36 % de los trabajadores tienen algún tipo de acuerdo de este tipo.

Pensando en una vía prometedora hacia el futuro, se podrían concebir nuevos diseños económicos en los que los trabajadores por encargo puedan crear sus propios buenos empleos. La remuneración podría reflejar el valor creado (con regulación cuando sea necesario para evitar abusos por parte de grandes plataformas). El valor podría aumentar a medida que las personas desarrollan habilidades y dominio en sus tareas. Podrían tomarse el tiempo y el espacio necesarios para perfeccionarse. En colaboración con los operadores de plataformas, las tareas podrían simplificarse y optimizarse, y los equipos podrían interactuar con otros como si fueran API, eliminando gran parte del ruido y la complejidad innecesarios que conllevan las dependencias organizacionales y la colaboración entre funciones. Y, por supuesto, una de las principales ventajas del trabajo por encargo es que, cuando está bien diseñado, puede ofrecer a las personas autonomía, la oportunidad de desarrollar su dominio y la posibilidad de perseguir un propósito en el que creen –factores que, según Dan Pink, son los pilares fundamentales de la motivación desde un principio–.

Las edades doradas no están garantizadas

La revolución de la IA, que casi con certeza eliminará numerosos empleos existentes, también traerá consigo nuevos trabajos, muchos de los cuales probablemente aún no imaginamos. Podrían surgir ocupaciones centradas en la sostenibilidad, como especialistas en eficiencia energética, agricultores urbanos, técnicos de reparación para productos diseñados para no volverse obsoletos, y expertos en reacondicionamiento de edificios para hacerlos más sostenibles o “verdes”. Necesitaremos algún tipo de red de seguridad que contemple empleos intermitentes o por portafolio, así como reconocer y compensar adecuadamente formas de trabajo que hasta ahora han sido subvaloradas

Ya podemos empezar a vislumbrar cómo podrían ser los buenos empleos en un futuro donde las redes y los ecosistemas de equipos e individuos que crean valor sean alternativas –o incluso sustitutos– de las antiguas máquinas de producción en masa. Pero, como nos advierte Carlota Pérez, las edades doradas requieren un diseño inteligente y un compromiso real con mejorar la vida de la mayoría de las personas: no surgen automáticamente solo porque aparece una nueva tecnología. Vamos a necesitar mejores modelos de empleo más allá de la relación tradicional empleador-empleado. Necesitaremos algún tipo de red de seguridad que contemple empleos intermitentes o por portafolio. También tendremos que reconocer y compensar adecuadamente formas de trabajo que hasta ahora han sido subvaloradas, como el trabajo en el sector del cuidado. Como dice Ton, el término “mano de obra no cualificada” debería eliminarse por completo.

En lugar de aferrarnos a una nostalgia por la manufactura o asumir que los trabajos de servicios deben ser de baja calidad, esta perspectiva integrada ofrece una visión en la que la fase de despliegue de la revolución digital cumple su promesa de generar prosperidad compartida a gran escala, a través de un trabajo en servicios transformado que valore las capacidades humanas y brinde dignidad junto con seguridad económica.

Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, fundadora y CEO de Valize, experta en estrategia e innovación, autora bestsellers.

Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com, LinkedIn...) se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora. 

Imágenes recurso © Freepik / Publicado en mayo de 2025.