Gianpiero Petriglieri: el valor de la cultura en la era de la IA

¿Qué sentido tiene liderar con cultura y humanidad en la era de la IA? ¿Cómo vincular un tiempo en el que el pensamiento está guiado por datos con un toque humano? “Cuando un directivo dice “estar impulsado por datos”, está actuando como una máquina, y podrá ser reemplazado fácilmente. Para ser sincero, si solo necesitamos un insumo basado en datos, preferiría trabajar con una máquina antes que con un líder que concibe su responsabilidad de manera tan limitada”.

En estos términos se expresa Gianpiero Petriglieri, profesor de Comportamiento Organizacional en INSEAD, quien fue invitado por Nordic Business Forum –evento donde también participará el próximo mes de septiembre– para impartir el webinar “Humanizing Leadership – How to Keep Culture Alive in the Age of AI?”.

Estas fueron algunas de sus declaraciones más relevantes:

Por qué preocuparse por la cultura

“A medida que la tecnología se vuelve más poderosa, nos inquietamos más por aquello que es exclusivamente humano. Son tiempos inciertos y muchas personas están ansiosas y tienen sentimientos encontrados: ¿Perderé mi trabajo o lo conservaré? Los más extremos incluso se preguntan: ¿Perderemos nuestras vidas a manos de las máquinas?

Pero también son épocas emocionantes. La tecnología podría ayudarnos a ser más eficientes y capaces de resolver problemas con una rapidez y escala que antes no podíamos imaginar.En tiempos de cambio, la cultura se vuelve una cuestión de vida o muerte

En los momentos de transición, solemos sentirnos un poco desplazados. En función de cuánta confianza o poder tengas, podrías estar más desplazado y preocupado, o más en movimiento y emocionado. Tanto en un estado como en otro, lo importante es tener amigos y, en última instancia, un hogar.

Cuando uno piensa en sus amigos, espera de ellos que tengan carácter, que estén ahí si los necesitas. Cuando piensas en tu hogar –en las organizaciones que nos acogen durante gran parte del día–, esperamos que tengan cultura. Y cuando las cosas se ponen difíciles, deseamos que se preocupen por nosotros. En tiempos de cambio, la cultura se vuelve una cuestión de vida o muerte.Todos buscamos un lugar en el trabajo, donde podamos descubrir y desarrollar nuestro talento, y no solo un lugar de trabajo

Todos buscamos un lugar en el trabajo, donde podamos descubrir y desarrollar nuestro talento, y no solo un lugar de trabajo. Y todos estamos interesados por la cultura, por diferentes razones. Quienes se sitúan en la cima de las organizaciones: los directivos –a quienes tradicionalmente llamamos líderes, aunque si lo son solo depende del nivel de confianza que la gente deposita en ellos, no de su puesto– realmente se preocupan por la cultura. Algunos la ven como una gran manera de coordinar a las personas sin tener que darles instrucciones o de motivarlas sin tener que pagarles más. Si uno fuera cínico, diría que la cultura es un gran mecanismo de control. Desde una visión un poco más optimista, algunos líderes entienden que es un aspecto fundamental de su trabajo diario y de su legado. En mi opinión, los líderes son artesanos de cultura, y esta es importante no porque les permita controlar la organización o dejar huella en el mundo a través de su trabajo, sino porque, con suerte, les permitirá sobrevivir y prosperar.Los líderes son artesanos de cultura, y esta es importante no porque les permita controlar la organización o dejar huella en el mundo a través de su trabajo, sino porque, con suerte, les permitirá sobrevivir y prosperar

Las culturas son una manifestación de las historias y los gestos que nos brindan orgullo por el pasado, libertad para elegir en el presente y esperanza en el futuro, Cuando no tenemos ninguna de esas tres opciones, nos desconectamos o nos vamos.

Mantener viva la cultura a largo plazo

Si una cultura puede estar viva, significa que es algo orgánico, o bien que es algo inanimado que adquiere un espíritu, como una obra de arte. ¿Y qué hace que algo esté vivo? Pensemos en nuestro cuerpo. Un médico probablemente nos diría que alguien está vivo cuando tiene pulso, latidos, cuando respira. Esa es la base; pero luego, te mueves. Pues bien, con la cultura sucede algo similar: solo funciona cuando está viva y se mueve.La cultura es algo orgánico: solo funciona cuando está viva y se mueve

Así que si eres líder, o si piensas en ti mismo como uno, espero incitarte a dejar de verte y actuar como un mecánico y empezar a pensar más como un artista, capaz de mover a las personas emocional, intelectual y/o físicamente, capaz de hacerlas sentir algo. Una vez que piensas así, te darás cuenta de que existen niveles de vitalidad: desde el más básico, que sería poder reaccionar, hasta el aspiracional, que sería poder movernos con libertad, tal y como hace una obra de arte, la cual nos incita a pensar o a sentir de formas que no habíamos imaginado y nos permite movernos libremente.

Tomemos el ejemplo de Romeo y Julieta. 430 años después de que Shakespeare la escribiera, sigue viva. Los artistas la representan y las personas se desplazan y pagan por verla, porque todavía conmueve. La obra se reinventa porque los artistas siguen invirtiendo en ella y el público continúa interpretándola de maneras innovadoras.

El director y los artistas han de ser libres para hacer algo contemporáneo con Romeo y Julieta, y el público ha de encontrar algún tipo de significado que los conecte. Si nadie invirtiese en ella ni nadie pudiese interpretarla ni se conmoviese, dejaría de representarse. Las organizaciones deben hacer lo mismo, pues si nadie invirtiera en la cultura ni fuera capaz de interpretarla, moriría.

Y ¿qué significa invertir en cultura? Significa invertir en tres elementos clave: principios, prácticas y personas. Invertir en cultura significa invertir en tres elementos clave: principios, prácticas y personas

Los principios son los valores que nos mueven, como la estética, la innovación, la privacidad o el maximizar el valor para los accionistas. Las prácticas son aquellas cosas que repetimos y en las que nos volvemos expertos, por ejemplo: diseñamos microchips, ayudamos a reestructurar organizaciones, creamos y ejecutamos estrategias de inversión… Son nuestros procesos, nuestros rituales, nuestro oficio. Y luego están las personas de las que cuidamos, a quienes desarrollamos y reconocemos como administradores de la cultura. Por supuesto, no inviertes en todo, sino en ciertos principios, en ciertas prácticas y en ciertas personas. Y esas inversiones revelan tu cultura. Así es como la mantienes viva.Cuando las personas no se sienten conectadas entre sí en esas inversiones, ni libres de hacerlas a su manera, la cultura empieza a morir

Cuando las personas no se sienten conectadas entre sí en esas inversiones, ni libres de hacerlas a su manera, la cultura empieza a morir. La cultura sobrevive gracias al cuidado y la elección. Prospera cuando la sentimos, la moldeamos y la compartimos.

Cómo evitar que una cultura muera

Asegúrate de que la gente siga aprendiendo y siendo conmovida. El aprendizaje es el oxígeno de la cultura; es la forma en que esta se regenera.El aprendizaje es el oxígeno de la cultura; es la forma en que esta se regenera

Las culturas mueren cuando dejan de moverse, en ambos sentidos de la palabra: cuando dejan de cambiar y cuando dejan de conmover a las personas. Una cultura que no se mueve, que no cambia, que no es interesante para invertir en ella, que no está abierta a la interpretación ni a la acción, es una cultura muerta.

Recientemente hice un estudio con una colega científica del aprendizaje, en el que analizamos qué tipo de desafíos enfrentan las organizaciones (no desafíos técnicos, sino culturales, de desempeño, etc.). Al final, una empresa necesita rendir y atender a dos tipos de desempeño: uno técnico-financiero y otro cultural. El primero significa: ¿Estás entregando lo que dijiste que ibas a entregar? El segundo: ¿Encarnas los valores que dices representar?

Las culturas mueren cuando dejan de moverse, en ambos sentidos de la palabra: cuando dejan de cambiar y cuando dejan de conmover a las personasNos dimos cuenta de que, en realidad, existen tres enfermedades de la cultura. A menudo la gente habla de ellas a nivel individual, pero nosotros las observamos a nivel organizacional.

1. Difusión: Cuando ya no hay un núcleo claro. Por ejemplo, una organización que crece muy rápido, con diferentes iniciativas, expansión geográfica, haciendo un poco de todo…, pero al final nadie sabe qué es lo realmente importante. Eso representa un riesgo tanto psicológico como financiero.
2. Estancamiento: Cuando estamos tan orgullosos y hemos tenido tanto éxito, que nos volvemos complacientes y cualquier práctica es incuestionable, porque “así es como siempre lo hemos hecho”. La gente se vuelve increíblemente temerosa de cambiar las cosas, y la cultura se vuelve opresiva.
3. Fragmentación: Las personas desarrollan islas distintas y no hay puentes. De repente, tenemos culturas, pero no tenemos una cultura.

Cada problema provoca un efecto. En culturas difusas, las personas se distraen; en las estancadas, sienten un gran nivel de angustia, porque tienen muy poca libertad de acción; y en las culturas fragmentadas, se sienten solas, desconectadas. A esto lo llamo las tres “D” de la desesperación laboral: distracción, distrés (angustia), y desconexión.

En culturas difusas, las personas se distraen; en las estancadas, sienten un gran nivel de angustia, porque tienen muy poca libertad de acción; y en las culturas fragmentadas, se sienten solas, desconectadasHay muchos datos, no solo de mi propia investigación sino del trabajo de otros colegas, que muestran que la distracción está en auge, al igual que la angustia y los problemas de salud mental y la soledad. La gente culpa de todo a la tecnología, pero tal vez el problema no esté en ella, sino en cómo estamos gestionando la revolución tecnológica, que no nos está haciendo sentir enfocados, libres ni íntegros. Quizás deberíamos conectar el aumento de estas tres D con nuestra necesidad de volver a centrarnos en la cultura.

El riesgo de obsesionarse por la cultura

Como líder, has de ser capaz de discernir con qué quieres conformarte y qué quieres confrontar. Si te conformas todo el tiempo, simplemente estás replicando la cultura. Si la confrontas constantemente, es probable que la rompas. Y si quieres regenerarla, necesitas cuestionarla.

Un aspecto importante del liderazgo es cómo lo demuestras. ¿A qué prestas atención? ¿De qué hablas? Para la mayoría de las personas, la cultura está en las decisiones que tomas como líder, en aquello en lo que eliges invertir, ya sea en los principios que encarnas, en las prácticas que valoras o en las personas que promueves. Todos estamos observando cómo nuestros líderes reparten la atención, distribuyen recompensas y asignan recursos. Así es como aprendemos cuál es la cultura, y si a los líderes les importa algo o nada en absoluto.Todos estamos observando cómo nuestros líderes reparten la atención, distribuyen recompensas y asignan recursos. Así es como aprendemos cuál es la cultura, y si a los líderes les importa algo o nada en absoluto

Por supuesto, siempre existe una brecha entre la cultura real (lo que de verdad ocurre en la organización) y la ideal (lo que nos gustaría que sucediera). Cada decisión que tomas como líder cierra esa brecha o la amplía, convirtiéndote en un líder mejor, o no. Pero mientras esto ocurre, también has de prestar atención al verdadero problema cultural que subyace:

1. Si tu cultura está difusa, establece estándares claros.
2. Si está estancada, invita a la gente a liberarse, a empoderarse, a innovar.
3. Si está fragmentada, reúne a las personas, conéctalas.

Deberías pensar: ¿Cuál es la enfermedad potencial de mi cultura y cómo puedo convertirme en la medicina? ¿Cómo puedo ser la cura?

A veces, en ese esfuerzo, el líder se obsesiona tanto con su visión o con lo que los demás esperan de él, que se pone ansioso. Y la ansiedad puede radicalizar. Es decir, puede hacer que tus ideas terminen volviéndose creencias; y cualquiera que las no comparta pasa a ser un enemigo. Esto sucede cuando la presión se impone a la coherencia, hasta el punto de acabar racionalizando actos de crueldad. Y la presión por avanzar con rapidez y ser constantes suele llevar al conformismo. Si una cultura prioriza la eficiencia por encima de todo, no deja espacio para la curiosidad ni la compasión.

Cada vez que sientas la tentación de decir: "Quiero hacer esto, pero ralentizará mi rendimiento", replantéatelo. No estás ralentizando tu rendimiento. Estás invirtiendo en aprendizaje; y el pensamiento crítico (el aprendizaje real) requiere tiempo.

Humanizar el liderazgo. Las personas no son datos

En el corazón del liderazgo humanizado se encuentra la valentía de preguntar y cuestionar, no solo de actuar. Los líderes necesitan ambas: la valentía de actuar cuando el silencio se siente más seguro, y la de cuestionar cuando la conformidad se siente más fácil. Si solo actúas, te arriesgas a convertirte en un fundamentalista; si solo cuestionas, te arriesgas a convertirte en un simple filósofo. El verdadero liderazgo requiere ambos corajes.El verdadero liderazgo requiere la valentía de actuar cuando el silencio se siente más seguro, y la de cuestionar cuando la conformidad se siente más fácil. Si solo actúas, te arriesgas a convertirte en un fundamentalista; si solo cuestionas, te arriesgas a convertirte en un simple filósofo

Como líder, precisas prácticas y personas que te mantengan humano, conectado con tus propias preguntas internas y tus relaciones con los principios, las prácticas y las personas que hacen que tu organización esté viva.

Los humanos no somos un algoritmo. Tenemos la capacidad de seguir distintas lógicas, de desear más de una cosa al mismo tiempo y de cambiar de opinión o tener opiniones encontradas. Vivimos en contextos a veces contradictorios, así que, para poder mantenerse en medio de todo ese desorden sin simplificarlo, se requieren amigos que acompañen tu rendimiento, personas que te ayuden a seguir haciendo lo que necesitas hacer. Y, lo que es más importante, amigos del aprendizaje.

Los amigos del rendimiento te ayudan a cumplir, son personas te aplauden, te empujan, y que a veces te asustan diciéndote que, si no sigues adelante, te meterás en problemas. Los amigos del aprendizaje te desafían, te hacen preguntas incómodas y te recuerdan: “¿Esto está bien?”, “¿es esto lo que querías ser?”, “¿esto es lo que eliges o es lo que crees que deberías hacer?”.

Los amigos del rendimiento te ayudan a cumplir, son personas te aplauden, te empujan, y que a veces te asustan diciéndote que, si no sigues adelante, te meterás en problemas. Los amigos del aprendizaje te desafían y te hacen preguntas incómodasEn el momento en que los líderes están sofocados por el “deber ser”, la cultura comienza a perder su humanidad, se vuelve mecánica. Hace poco escuché decir a Iain McGilchrist, el filósofo de Oxford: “Lo opuesto de estar vivo no es estar muerto. Es ser una máquina”. Normalmente son los amigos quienes, en los momentos difíciles, nos mantienen vivos: intelectual, emocional y a veces físicamente.

Antes decía que los líderes deben dejar de actuar como mecánicos y empezar a pensar como artistas. Mucha gente piensa, ingenuamente, que un artista es muy distinto de un científico; pero no lo es. Los grandes artistas son excelentes científicos. Entienden los materiales, la química, las matemáticas, la perspectiva... pero usan la ciencia al servicio de una intención.

Las máquinas pueden ser impulsadas por datos, pero los humanos no. En el momento en que decimos que somos data-driven, estamos renunciando al último fragmento de humanidad que nos queda. Las máquinas pueden ser impulsadas por datos, pero los humanos no. Nosotros nos movemos por deberes y deseos

Los humanos nos movemos por deberes y deseos. Con suerte, en la búsqueda de nuestros deberes –lo que creemos que debemos hacer en el mundo– y nuestros deseos –lo que queremos hacer en él– usaremos los datos para no engañarnos, para ser más eficientes o tener más impacto; pero los datos no nos dirigen. Esto es algo que muchos expertos en tecnología han estado diciendo desde hace tiempo. Al final, los humanos siempre han construido: antes con ladrillos, ahora con código. Y han incorporado sus supuestos en los edificios y algoritmos. Los algoritmos no solo analizan datos, sino que también ayudan a tomar decisiones y a actuar.

Recomiendo encarecidamente a cualquiera que se considere un líder que nunca diga que es “impulsado por datos” y que nunca deje de estar informado por ellos, pues ha de servirse de los mejores datos disponibles y las mejores herramientas para analizarlos y sacar conclusiones, pero también debe poder cuestionar. Eso es lo que llamamos ética. Y, muchas veces, la ética está informada por la cultura.

Los líderes han de poder preguntarse: “¿Para qué uso estos datos? ¿Cómo los estoy recopilando? ¿Qué conclusiones estoy sacando? ¿Qué voy a hacer con ellos?”, pues siempre hay un deber y un deseo detrás de quien se esconde bajo el manto de invisibilidad que ofrece el data-driven".

 Gianpiero Petriglieri, profesor de Comportamiento Organizacional en INSEAD y experto en liderazgo y aprendizaje en el lugar de trabajo, durante el webinar "Humanizing Leadership – How to Keep Culture Alive in the Age of AI", de Nordic Business Forum.

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Publicado en mayo de 2025.