Amy Edmondson explica de dónde salen realmente las buenas ideas de gestión y cómo hacer investigación que tenga impacto en la práctica. Su “fórmula” de tres componentes: partir de problemas reales que importan, salir al terreno a hablar con personas en organizaciones reales, y cruzar fronteras (entre disciplinas, jerarquías y entre el investigador y los profesionales), permite que el aprendizaje mutuo nazca de ese cruce.
Se trate, en el fondo, de una propuesta sobre cómo generar conocimiento útil y cómo liderar organizaciones que aprenden en entornos de alta incertidumbre; algo que compartió durante el Thinkers50 London Summit.
Edmondson narró cómo llegó al concepto de seguridad psicológica, casi por accidente. En un estudio sobre errores de medicación en hospitales, esperaba encontrar que “mejor trabajo en equipo = menos errores”. Los datos mostraron lo contrario: donde el trabajo en equipo era mejor, se registraban más errores. En lugar de considerar el estudio un fracaso, reinterpretó el hallazgo: los mejores equipos no cometen más errores, hablan más de ellos. De ahí surge la idea de que, sin un clima donde sea posible reconocer errores sin miedo, es imposible aprender de ellos.
Ese hallazgo la llevó a estudiar el aprendizaje organizativo en unidades de cuidados intensivos que implementaban proyectos de mejora de calidad. Descubrió diferencias claras en seguridad psicológica entre unidades, y cómo dichas diferencias tenían su origen en lo que denominó liderazgo inclusivo. Más importante aún, descubrió hasta qué punto ese liderazgo y la seguridad psicológica pueden, literalmente, salvar vidas.
En una investigación posterior sobre la adopción de una tecnología radical de cirugía cardíaca, la profesora de Harvard observó que el factor decisivo no era el tipo de hospital ni el nivel educativo, sino cómo los líderes encuadraban el cambio: como una simple implantación técnica o como un viaje de aprendizaje.
Durante su intervención también introdujo la idea de ‘dynamic teaming’, cuyos beneficios quedaron patentes en el rescate en 2010 de los 33 mineros chilenos, un desafío técnicamente “imposible” que se resolvió mediante pruebas sucesivas, fracasos bien gestionados y colaboración internacional. De esta situación, extrajo un patrón de liderazgo.
