Kate O’Neill: tecnología más humana para organizaciones regenerativas

¿Qué papel desempeña la tecnología en la regeneración de las organizaciones (personas)? ¿Cómo pueden los líderes garantizar la idoneidad de sus decisiones, si cada vez han de tomarlas más rápidamente y sus consecuencias son mucho más amplias? Responder a estos dilemas es el objetivo de Kate O’Neill, reconocida experta internacional en estrategia y tecnología, con su libro What Matters Next: A Leader’s Guide to Making Human-Friendly Tech Decisions in a World That’s Moving Too Fast, y también es lo que hizo durante su participación en el encuentro digital organizado por Thinkers50, como preludio al Thinkers50 London Summit & Awards Gala de los días 3 y 4 de noviembre.

El pensamiento regenerativo está redefiniendo el liderazgo y abriendo nuevas posibilidades sobre cómo trabajamos, innovamos y lideramos con propósito. “Regenerative Business” es el tema central de la cumbre de este año y sobre su significado reflexionó Des Dearlove, cofundador de Thinkers50: “La regeneración va más allá de la sostenibilidad. La idea tiene sus raíces en prácticas agrícolas como el rejuvenecimiento cíclico del suelo y la vida vegetal. Cuando se aplica a los negocios, el objetivo de la regeneración es mejorar los sistemas, devolver más de lo que tomamos, reponer los recursos naturales del planeta y hacer que las comunidades y la sociedad sean más equitativas y resilientes. Al redefinir los tipos de valor a los que dar prioridad, los negocios regenerativos contribuyen positivamente al medio ambiente, a la sociedad y a la economía, creando un modelo de crecimiento circular e inclusivo que beneficia a todas las partes interesadas, incluidas las generaciones futuras. Al crear un impacto socioeconómico más profundo y amplio, la regeneración nos acerca a un capitalismo más consciente”.

El desafío de la regeneración es grande, igual que la oportunidad. “Somos pensadores lineales que nos enfrentamos a retos exponenciales”, dijo Dearlove parafraseando a Paul Polman. Desde Thinkers50, invitan a los directivos a "convertirse en pensadores exponenciales que se enfrentan a retos exponenciales, pero que también tienen un impacto exponencial”. Kate O’Neill desveló algunas pistas para tener éxito en ese abordaje.

Marcos para avanzar

“El libro What Matters Next explora herramientas y modelos de análisis que ayudan a los líderes a actuar, y no quedarse paralizados por la complejidad de las decisiones, por la sensación de urgencia y la aceleración constante.

El Now–Next Continuum es la pieza central de todo el libro. Es un modo de desmitificar el futuro. Muchas veces lo que nos impide tomar buenas decisiones con visión es que percibimos el futuro como algo misterioso, un terreno desconocido e inaccesible. Y así es en cierto sentido; pero, en otro, el futuro no es más que la continuación del pasado y del presente.El futuro es un terreno desconocido e inaccesible en cierto sentido; pero, en otro, no es más que la continuación del pasado y del presente

Podemos mirar al pasado, tenemos datos, informes, hechos; podemos analizar lo que ya sabemos. A partir de ahí, identificar las trayectorias y tendencias que nos ofrecen pistas de lo que podemos esperar y para lo que debemos prepararnos. Me gusta repetir que: “No tenemos que predecir el futuro para prepararnos para él”.

Lo esencial es comprender bien el contexto en el que nos movemos, hacernos las preguntas adecuadas, destilar las respuestas parciales en ideas útiles, situarlas en el entorno actual y con ellas tomar decisiones a tiempo. Ese proceso, además, genera un subproducto muy valioso: capacidad de anticipación. Gracias a esto, empezamos a reconocer cosas que probablemente serán importantes en el futuro, aunque no lo sean todavía ni exijan acción inmediata. A eso lo llamo foresight bankable. Es decir, intuiciones que podemos “guardar en la recámara”: tomamos una decisión para el presente y, al mismo tiempo, damos los primeros pasos incrementales hacia el futuro que queremos construir. No tenemos que predecir el futuro para prepararnos para él

Un ejemplo clásico, y que para mí fue una experiencia formativa, es Netflix. Fui una de las primeras cien personas en incorporarme a la compañía, y tuve la oportunidad de ver de cerca cómo Reed Hastings y Marc Randolph, los cofundadores, tomaban decisiones visionarias.

Estamos hablando de 1999-2001, en plena efervescencia de la burbuja puntocom, con un “gorila” de 800 kilos respirando en nuestra nuca: Blockbuster. Aun así, Netflix supo invertir en I+D en lo que entonces llamábamos set-top boxes, los precursores de lo que hoy conocemos como streaming.

Esas apuestas se hicieron seis, siete u ocho años antes de que apareciera el primer reproductor independiente de Roku en 2006 o de que Netflix lanzara su primer plan específico de streaming en 2007. En aquel momento, eso suponía ser una start-up de Silicon Valley, bajo enorme presión competitiva, con el riesgo de ser devorada cada día… que, a la vez, tenía la valentía de mirar más allá de la inmediatez e invertir a largo plazo. Me sigue pareciendo visionario, inspirador y un ejemplo perfecto de la importancia de superar la obsesión por el corto plazo y saber construir futuro.

En What Matters Next recojo varios ejemplos como ese. Kodak es otro caso paradigmático: fueron pioneros en la cámara digital y, sin embargo, no supieron aprovechar esa disrupción. Lo mismo ocurrió con RIM y BlackBerry: tenían el producto en el mercado, pero perdieron la transición hacia los smartphones.Es cómodo permanecer en el nivel alcanzado y disfrutar del liderazgo. Lo difícil es “auto-disrumpirse” para volver a crecer

Lo llamativo es que muchas veces hablamos de empresas que ya eran disruptivas en su sector y, aun así, no supieron realizar el siguiente giro estratégico. En mi opinión, gran parte del problema radica en el compromiso, en la capacidad de decir: “Sí, aquí hemos sido líderes, pero tenemos que dar el siguiente paso, aunque implique reinventarnos”.

Es cómodo permanecer en el nivel alcanzado y disfrutar del liderazgo. Lo difícil es “auto-disrumpirse” para volver a crecer. Sin duda, una de las lecciones más claras de mi investigación es que, si no te disrumpes tú mismo, inevitablemente alguien lo hará. Y esa es la esencia de la regeneración: saber transformar tu propio modelo antes de que lo hagan otros. La esencia de la regeneración es saber transformar tu propio modelo antes de que lo hagan otros

IA como palanca de creatividad y catalizador de sentido

Existen organizaciones que abordan la implantación de la IA como una forma de recortar costes y “atar corto” a sus empleados: reducir plantillas de atención al cliente en 15.000 personas de un plumazo, o sustituir redactores tan pronto como salió ChatGPT, para luego descubrir que necesitaban reincorporarlos porque la calidad se resentía. Son decisiones cortoplacistas que acaban dejando en evidencia la miopía de la empresa.

Pero también he visto el otro lado; organizaciones que preguntan: “¿cómo podemos usar estas tecnologías para que nuestra gente sea más eficiente en servir a otras personas y en cumplir el propósito de la organización?”. En esos casos, la IA se convierte en un complemento. Por ejemplo, en la atención al cliente se pueden desplegar chatbots que resuelvan el 70% u 80% de las consultas más simples –problemas de acceso, contraseñas olvidadas, trámites repetitivos–, liberando a los agentes humanos para centrarse en lo que realmente requiere empatía, criterio y juicio.

Esas habilidades que solemos llamar “blandas”, pero que en realidad son profundamente humanas, son las que debemos cultivar en paralelo al desarrollo de la IA. Solo así se logra la verdadera sinergia. Casos donde la IA ayuda a elevar el juicio humano, la bondad y el propósito son los que nos dan esperanza sobre nuestra capacidad de construir un futuro con IA más humano

Descubrí un caso muy inspirador en el sector sanitario. Durante el último año, he estado hablando mucho con hospitales y asociaciones hospitalarias, y he observado ejemplos de un uso realmente excelente de la IA en los entornos clínicos. Algunos hospitales han empezado a utilizar herramientas de escucha ambiental que registran y transcriben las consultas. Los pacientes, al leer luego el informe, decían sentirse más escuchados porque veían reflejadas en detalle sus palabras y matices, algo que antes no solía ocurrir. Puede que el médico no captase todos esos matices en el momento, pero la transcripción lo hacía posible, y eso mejora la atención, la capacidad de seguimiento y, en definitiva, la calidad del cuidado.

Estas situaciones demuestran que la IA bien aplicada no solo incrementa la eficiencia, sino que genera más oportunidades de cuidado, educación y transformación. Y, sobre todo, nos devuelve a la idea de que la tecnología debe amplificar lo mejor de lo humano. Casos donde la IA ayuda a elevar el juicio humano, la bondad y el propósito son los que nos dan esperanza sobre nuestra capacidad de construir un futuro con IA más humano. Casos en los que la IA se utiliza para que tanto quienes están dentro de la organización como quienes están fuera puedan florecer. Es verdad que no todas las muestras son positivas, pero cualquier implantación tiene el potencial de convertirse en una buena práctica. Esa posibilidad me anima, a pesar de no ser una “tecno-optimista”. No pienso que la tecnología sea la solución a todos los problemas. Sí creo, en cambio, que puede ser la solución a muchos de ellos si la aplicamos bien.

Durante años, hemos repetido la idea de que debíamos usar la automatización para eliminar las tareas sin sentido de nuestros trabajos y nuestras vida; algo que tiene lógica. Pero si llevamos ese principio al extremo, corremos el riesgo de terminar en una especie de distopía: un mundo donde todo lo “sin sentido” está automatizado, y donde lo que queda tampoco resulta inspirador.

Ahora tenemos la oportunidad de pensar en la tecnología no como un mero instrumento de eficiencia, sino como un catalizador de elevación y sentido. Debemos dar un paso más, situando el significado en el centro de la experiencia humana. Preguntarnos: ¿cómo podemos usar la IA, la automatización, los procesos empresariales, para crear trabajos más significativos? ¿Cómo asegurarnos de que, al liberar a las personas de tareas rutinarias, las estamos elevando hacia roles de mayor capacidad, con más propósito? Alinear el negocio con su propósito y utilizar la tecnología para amplificar esa alineación es la manera de regenerar energía, tanto individual como organizacional

En el ámbito empresarial, el propósito es la forma que adopta el significado. Y ahí es donde tenemos que poner el foco. No basta con acelerar objetivos financieros. La clave es alinear el negocio con su propósito y utilizar la tecnología para amplificar esa alineación. Esa es la manera de regenerar energía, tanto individual como organizacional.

Pensemos en desafíos globales como el cambio climático y los Objetivos de Desarrollo Sostenible: la única forma de alcanzar la escala y velocidad necesarias para cerrar la brecha que tenemos es mediante la IA y otras tecnologías –que están profundamente conectadas con ella y forman parte del mismo ecosistema–, como es el caso del blockchain y la computación cuántica, de los que ya hemos visto aplicaciones muy poderosas.

En mi libro A Future So Bright expongo algunos ejemplos. En países donde la ayuda humanitaria -comida, dinero, medicinas– se desviaba por corrupción, el uso de blockchain permitió certificar que los recursos llegaran a las personas que realmente los necesitaban. Ese tipo de despliegues me parecen extraordinarios. En cuanto a la computación cuántica, aún no hemos visto todo su potencial, pero su promesa es enorme. La cuántica nos permitirá procesar información a velocidades y escalas inimaginables hasta ahora, lo que abre la puerta a resolver problemas humanos complejos a gran escala, desde salud hasta sostenibilidad.

Si mantenemos el foco en esa dirección, en usar las tecnologías con la mirada puesta en los problemas humanos y planetarios que debemos resolver, estas se convertirán en herramientas extraordinarias para la regeneración y el progreso.

La regulación aporta valor

El panorama de desregulación que hemos visto en EE.UU. genera desasosiego porque, en el fondo, las leyes marcan límites claros que nos dan un espacio seguro en el que operar, innovar y competir.

Cuando no existen esos límites, la responsabilidad recae en las empresas. Son los líderes quienes deben asumir el compromiso de gobernarse a sí mismos, no solo porque sea lo correcto, sino también porque los prepara para el futuro.Las organizaciones que ya se autorregulen y actúen con responsabilidad estarán en mejor posición cuando lleguen nuevas normas y marcos regulatorios

Tarde o temprano llegarán nuevas normas y marcos regulatorios. Ser verdaderamente future-ready significa estar preparados para adaptarse a ellos. Las organizaciones que ya se autorregulen y actúen con responsabilidad estarán en mejor posición cuando llegue ese momento.

El bucle de la regeneración

La palabra regeneración contiene en sí misma generación, y eso me lleva a pensar en el progreso generacional: cada generación aspira a hacerlo mejor que la anterior, como cada padre o madre desea que sus hijos vivan una vida más plena.

En la naturaleza, la muerte no es un final absoluto: de ella surge nueva vida. Lo mismo ocurre en los negocios. Cuando “retiramos” un producto, no suele ser un mero cierre; normalmente significa que estamos dejando espacio para algo más grande, algo en lo que queremos concentrar nuestra energía y estrategia.

Ahora bien, ese proceso no es fácil para las personas. Y ahí entra en juego lo que la profesora Amy Edmondson denomina seguridad psicológica. Dentro de las organizaciones, gran parte de la resistencia a la transformación digital o estratégica proviene de ese duelo, de la dificultad cultural y emocional de soltar lo anterior. En la naturaleza, de la muerte surge nueva vida. Lo mismo ocurre en los negocios. Cuando “retiramos” un producto, no suele ser un mero cierre; normalmente significa que estamos dejando espacio para algo más grande, algo en lo que queremos concentrar nuestra energía y estrategia

Por eso, debemos reconocer que el cambio es doloroso, pero sin olvidar que cada final abre la puerta a futuros excitantes. El potencial que tenemos delante no es menor que el del pasado; al contrario, quizá sea mayor. La clave está en acompañar a las personas en ese tránsito y, al mismo tiempo, mantener la mirada en lo que podemos construir después.

Esto plantea una pregunta poderosa: ¿cómo logramos más resultados con la misma energía? Y esa cuestión nos conduce a temas clave: energía, transferencia de conocimiento, cultivo de la sabiduría y, sobre todo, transformación de la eficiencia en renovación.El cambio duele, pero cada final abre la puerta a futuros excitantes

Recordemos la física básica: la energía no se crea ni se destruye, solo se transforma. En los negocios ocurre lo mismo. La oportunidad está en convertir la energía potencial en energía cinética, en pasar de las posibilidades a la acción. Eso nos da una nueva perspectiva sobre la sostenibilidad y la regeneración.

• La sostenibilidad nos pregunta: “¿Cómo mantenemos el movimiento una vez que lo hemos puesto en marcha?”.
• La eficiencia nos pregunta: “¿Cómo hacemos más con menos?”.
• La regeneración nos desafía: “¿Cómo transformamos pequeñas entradas en resultados extraordinarios?”.

En el ámbito tecnológico, también encontramos paralelismos. Conocemos la Ley de Moore (el número de transistores en un microchip se duplica cada dos años), pero quizá menos conocida y más relevante sea la Ley de Koomey, que muestra cómo la eficiencia energética de la computación se duplica cada 18 meses. Eso significa que podemos crecer en capacidad reduciendo al mismo tiempo nuestra huella energética. En un contexto regenerativo, la ley de Koomey sugiere que, aunque exijamos más a nuestros sistemas, podemos reducir simultáneamente su huella mediante ganancias de eficiencia, creando potencialmente sistemas que devuelven más de lo que consumen. Por supuesto, hay que tener en cuenta la paradoja de Jevons. Una mayor eficiencia puede conducir a veces a un mayor consumo en lugar de a una reducción. Eso depende de nosotros, pero en lugar de debatir si necesitamos más o menos energía, el pensamiento regenerativo se pregunta: ¿cómo diseñamos sistemas que creen más valor por unidad de energía invertida? La oportunidad está en convertir la energía potencial en energía cinética, en pasar de las posibilidades a la acción. Eso nos da una nueva perspectiva sobre la sostenibilidad y la regeneración

Esto nos invita a pensar de manera holística en términos de sistemas y ecosistemas, para cambiar la forma en que concebimos las economías en su conjunto. Recordemos que las economías no solo tienen que ver con el dinero, sino también con las personas. Y no basta con que el capital financiero se regenere a sí mismo. Nuestros esfuerzos de regeneración deben extenderse a todas las formas de capital: humano, social, intelectual y natural. Un modelo de negocio verdaderamente regenerativo reconoce que todos esos capitales están interconectados y se refuerzan mutuamente. Quizás la idea más valiosa que nos aporta el pensamiento regenerativo es el reconocimiento del valor inherente a los propios sistemas, más allá de su valor monetario.

La verdadera regeneración reconoce todas las formas de capital (financiero, humano, social, intelectual y natural) están interconectadas y se refuerzan mutuamente

Por eso, mi mensaje final a los líderes es claro:

– Cuando un proyecto fracase, reinviertan esa energía en nuevas iniciativas.
– Cuando la IA les dé eficiencia, canalícenla hacia el desarrollo del talento humano.
– No busquen crecer por crecer: prioricen el impacto.

Las máquinas reflejan lo que codificamos en ellas. ¿Por qué no codificar nuestras mejores ideas, nuestra empatía, nuestra visión más avanzada de la justicia y la sostenibilidad?

En un momento en que la IA multiplica nuestro poder y, a la vez, enfrentamos crisis climáticas, desigualdades y tensiones sociales, tenemos la responsabilidad de construir negocios regenerativos: organizaciones que se renueven a sí mismas, que potencien la creatividad y la imaginación humanas, y que estén realmente preparadas para lo que venga. Ese es el reto, y también la oportunidad”.