Factor X, la experiencia de cliente y empleado a debate

Factor X, la experiencia de cliente y empleado a debate

Acordar cuál es la definición de experiencia de cliente (CX) y de empleado (EX), averiguar cuál es la estructura organizativa adecuada para apoyar esa visión, comunicarla con frecuencia y ampliamente; y hacer un seguimiento de la misma pidiendo opiniones y escuchando de manera regular. Estas son tres fases que los líderes deberán atender, si quieren estar seguros de optimizar el rendimiento de ambas experiencias en su organización.

Así lo convinieron los tres expertos invitados por Thinkers50,  en el evento anterior a su Awards Gala. Durante una charla dilatada, Kaihan Krippendorff, fundador de Outthinker, moderó las intervenciones de Rita McGrath, Tiffani Bova y Ben Whitter sobre un tema que no es baladí ni está resuelto. No existen soluciones universales ni buenas prácticas que extrapolar de un ámbito a otro; es más, la EX apenas tiene métricas bien definidas ni tampoco está claro quién es su responsable. Incluso la experiencia del liderazgo está en tela de juicio, aunque lo que sí parece seguro, según Whitter, es que triunfará aquel líder “que tenga un enfoque más holístico y una visión del mundo consciente de que cada interacción entre las partes está conectada; que esté orientado a crear las mejores experiencias de equipo e individuales y absolutamente centrado en el ser humano”; lo que Whitter denomina, los HEX (Holistic Employee Experience) Practitioners.

ORDEN Y PESO DE LOS FACTORES

KAIHAN KRIPPENDORFF: ¿Qué es lo primero que deberíamos preguntarnos acerca de la experiencia? ¿Qué va antes: la del cliente o la del empleado?

RITA McGRATH: Históricamente, la satisfacción de los empleados, y su compromiso, ha sido un indicador principal para el compromiso y la satisfacción del cliente. Cuando los empleados están descontentos, eso se traduce rápidamente en el descontento de los clientes. Como hemos permitido que la tecnología intermedie entre nuestro cliente y nuestra empresa, estamos tratando de extraer a los empleados de esa ecuación. Y, a medida que los robots se vuelven más y más inteligentes, nuestra experiencia de cliente en realidad empeora; porque si pudiéramos resolver algo nosotros mismos utilizando la tecnología, lo habríamos hecho.

Por lo tanto, creo que hay una tensión interesante entre esto que la empresa ha dado en llamar “contención” (containment); es decir, ¿cómo de buenos son mis sistemas para evitar que un cliente interactúe con mi empleado?, y la experiencia genuina del empleado. Sin embargo, a menudo no somos conscientes de lo que el cliente está tratando de conseguir, y no hay nada que sustituya a un empleado curioso e inteligente para averiguarlo. Ahí es donde el nexo entre la empresa y el cliente, si no se gestiona bien, resulta ineficiente; pero si se maneja adecuadamente, puede conferir una tremenda ventaja.

TIFFANI BOVA: En mi intento por guiar y asesorar a los clientes mientras navegan por el camino de la transformación, considero la tecnología como el lado humano de la misma; y trato de centrarme en esa perspectiva. Al escribir Growth IQ, descuidé al empleado por completo. Lo mencioné, pero no le di el sitio que merecía.

Hace unos años, un director general se paró frente a mí y me dijo: "Nuestra primera prioridad es esta. Y nuestra otra prioridad es esa". Y yo respondí: “Perdone, fui a una escuela estatal, pero creo que solo hay una primera”. Y eso me hizo pensar en cómo equilibrar dos prioridades cuando ambas son igual de importantes, y cambió mi declaración sobre los empleados en primer lugar y la centralidad del cliente. Unos trabajadores contentos impulsarán una mejor experiencia para los consumidores, pero también a la inversa. Se trata de hacer funcionar ambas en armonía, sin olvidar lo más importante: que cualquier negocio trata de personas. ¿Cómo se las puede capacitar con procesos y tecnología que les permitan ser mejores en su trabajo? El objetivo no es solo que puedan servir mejor a los clientes, sino que hagan aquello para lo que fueron contratados de forma más eficiente y eficaz.


Con la pandemia, la experiencia humana se ha convertido en el centro de atención de las organizaciones. La experiencia de los empleados, como concepto, se ha visto acelerada en términos de conciencia de gestión


BEN WHITTER: Es interesante pasar por una pandemia, porque nunca antes la experiencia del empleado había recibido tanta atención. Hoy los directivos lo consideran tema prioritario de la agenda y hablan de ello en cada reunión: ¿cómo están los empleados? ¿Cómo están afrontando los cambios? ¿Sienten ansiedad, estrés? ¿Cómo estamos preparando nuestro lugar de trabajo? La experiencia de los empleados, como concepto, se ha visto acelerada en términos de conciencia de gestión. Con la pandemia, la experiencia humana se ha convertido en el centro de atención de las empresas de todo el mundo, ya sea la de empleados, clientes, accionistas… Se trata, ante todo, de los seres humanos.

K.K.: ¿Cómo ha cambiado el equilibrio entre ambas experiencias con el tiempo?

R.M.: Una de las grandes tendencias, acelerada por la tecnología, es la migración del valor de los productos y servicios a las experiencias e interacciones. Puedes hacer un widget que tenga cierto valor, pero si además es inteligente, está conectado y sabe lo que ocurre a su alrededor, es infinitamente más valioso. Esto encaja en la ecuación de cliente frente a empleado. Cuando se piensa en las experiencias e interacciones, por definición, hay al menos dos partes. Normalmente, llamaríamos a una empleado y a la otra cliente, pero en un mundo de experiencias co-creadas, esa línea se está volviendo muy borrosa. De hecho, las mejores empresas no solo tienen comunidades de empleados, sino también comunidades de co-creación con los clientes. Este es un tema que Eric von Hippel, del MIT, ha estudiado ampliamente. Mucha innovación proviene de los consumidores y son las empresas quienes facilitan la introducción de esas innovaciones en la sociedad. Así que, las líneas no son tan nítidas como parece.


Al haber permitido a la tecnología intermediar entre nuestro cliente y la empresa, estamos tratando de extraer a los empleados de la ecuación


T.B.: Creo que la definición de ambas experiencias ha cambiado para siempre. Hace tan solo ocho años, defendíamos que la del cliente era tanto o más relevante que los productos y servicios que se vendían. Es cierto que la tecnología ha intermediado, incluso suplantando al empleado a veces, como decía Rita, pero no estoy necesariamente de acuerdo con ella en el hecho de que lo hace peor; creo que hay grandes casos de uso.

La cuestión es cómo averiguar lo que los empleados necesitan ahora sobre la base de esta nueva realidad que estamos viviendo. ¿Buscan seguridad, bienestar, salud…?

B.W.: Si tuviera que definir la experiencia del empleado, lo haría con un enfoque práctico; como es el diseño intencional y la ingeniería de una experiencia integrada y holística de alto valor para el trabajador. El propósito es crear resultados empresariales y humanos excepcionales, una definición muy alejada de la de hacer crecer el negocio y la entrega de los beneficios a toda costa.

Incluso Amazon, en el último año, ha definido como prioridad estratégica convertirse en el mejor empleador del planeta. Y esa es una intención seria, simbólica y bien definida, que muestra de manera práctica la forma en que la organización está cambiando. En 2019 se acercaron a mí y tuve la oportunidad de ver comenzar ese viaje, y fue algo fascinante. Es cierto que lo iniciaron con bastante retraso, pues muchas otras corporaciones lo hicieron en 2014, 2015; pero el hecho de que organizaciones icónicas se tomen esto muy en serio dentro de su estrategia de negocio es una gran noticia. Creo que Bezos ha demostrado no estar dispuesto a perder el tiempo y si ha colocado esto en la parte superior de la agenda, acabarán sucediendo cambios notables y los resultados hablarán por sí mismos. Han demostrado que cumplen con la experiencia del cliente, y habrá que observar de cerca si lo hacen con la del empleado.

Grandes empresas como Salesforce, que tuvo la amabilidad de ayudarme a lanzar mi primer libro en Londres, están comprometidas con la experiencia holística de los empleados a lo largo de toda la organización. Para los grandes temas, incluso para algunos asuntos políticos en los que Salesforce se vio involucrada hace unos años durante la administración Trump, la compañía recurrió a sus empleados para buscar soluciones, en lugar de dictar una aproximación única y para todos, porque ellos son el núcleo de la creación; y eso es admirable.

R.M.: Creo que estamos viendo un re-equilibrio de la relación entre empleados y empleadores, en parte provocado por la pandemia. Pero si lo observamos con perspectiva histórica, después de la Segunda Guerra Mundial, hubo un consenso entre los empresarios, que no querían que más de 10 millones de combatientes entrenados y armados volviesen al país sin nada que hacer ni de qué vivir. Se reconoció explícitamente que había un interés mutuo entre los intereses de los líderes corporativos y sus trabajadores, hasta el punto de que se invitó a los empleados a estar en la mesa y se incluyeron muchos beneficios que ya no existen. Había una sensación de que una distribución de recursos que se destinase a crear una clase media saludable era algo realmente bueno para todos. Esa era la norma imperante, pero a lo largo de los años se ha ido erosionando en muchos lugares. De hecho, tenemos un terrible problema de empleo, el capitalismo está siendo cuestionado y muchos líderes aseguran que está fuera de control, los recursos están fluyendo desproporcionadamente a muy pocos, no tenemos una prosperidad compartida… Para mí, todos esos ingredientes son los que conducen a un punto de inflexión en donde la relación entre empleador y empleado es probable que cambie.


Cuando se piensa en las interacciones, por definición, hay al menos dos partes. Normalmente, llamaríamos a una empleado y a la otra cliente, pero en un mundo de experiencias co-creadas, esa línea se está volviendo muy borrosa


UNA EXPERIENCIA A REMOLQUE

R.M.: Hay una montaña de investigación, realizada por profesores como Bob Sutton, Jeff Pfeffer y otros, que muestra que si eres un buen empleador, si creas puestos de trabajo que tengan estabilidad, un salario decente, oportunidades de progreso donde la gente se sienta segura, escuchada y puede ser ella misma, las personas aportarán todo su ser al trabajo. Las empresas que hacen eso realmente superan a las que ofrecen experiencias terribles; la investigación no es ambigua al respecto, sino que está claramente probado. Entonces, ¿por qué tantas empresas no lo hacen?


Ser un buen empleador exige un esfuerzo mayor que el requerido para atraer a las personas, porque lo que se busca es hacerlas crecer


Para mí eso ha sido un rompecabezas, y la única respuesta que se me ocurre es que debe ser un poco más difícil, que exige mayor esfuerzo que el requerido para atraer a las personas y hacerlas pasar por el proceso, cuando realmente lo que se quiere es retenerlas, desarrollarlas y hacerlas crecer. Creo que la pandemia nos ha enseñado que esos malos trabajos son algo que los empleados no están dispuestos a soportar.

K.K.: Así que, ¿tal vez el motor de este cambio es que se consideró demasiado difícil tener el mismo impacto en la experiencia del empleado que el que hemos conseguido en la del cliente?

R.M.: No sé si es demasiado difícil, creo que la gente simplemente no quería ser molestada. Supone un sobre-esfuerzo, es una cosa más en su lista de tareas. Y si se puede prescindir de ello y seguir cosechando los frutos, tal vez no se haga. Pero si ya no puedes salirte con la tuya sin hacerlo, o si se vuelve demasiado peligroso o socialmente inaceptable –por ejemplo, antes de los 70, se consideraba socialmente inaceptable ser CEO de una empresa que había experimentado despidos masivos–, entonces puede que cambie. Con los años, muchas de las normas se van erosionando.

T.B.: También diría, a tenor de nuestra investigación, que si bien hay muchos mecanismos para medir y gestionar la experiencia del cliente, ¿cuáles son los mecanismos de seguimiento de la experiencia de los empleados? Más allá de la rotación, tal vez del número de currículos que se reciben, si no se logra ver en tiempo real cuál es la satisfacción, la productividad, el compromiso y la experiencia de los empleados, no sabremos nada. Se ha invertido mucho en la experiencia del cliente y en la tecnología que la proporciona, la gestiona y la mide; pero, ¿qué hay en el lado de los empleados? ¿Y qué tipo de relación existe entre los ejecutivos que dirigen la experiencia del cliente –tal vez el director de experiencia o el de marketing–, y quien quiera que sea responsable de la experiencia del empleado? ¿Quién es, el director de RR.HH.? Y, una vez que las personas se convierten en empleados, y ahora que están utilizando la tecnología como nunca antes, ¿no debería el CIO ser parte de esa conversación sobre la experiencia del empleado? ¿Qué aspecto tiene esa triangulación desde la perspectiva de la alineación ejecutiva?


Ahora que los trabajadores están utilizando la tecnología como nunca antes, ¿no debería el CIO ser parte de esa conversación sobre la experiencia del empleado?


B.W.: Este es un punto realmente importante, porque la falta de alineación y la falta de responsabilidad son dos de los principales desafíos cuando se trabaja en la experiencia de los empleados de una manera más holística. Tradicionalmente, las funciones de recursos humanos se han dedicado a hacer las cosas mal dentro de su silo, y nunca se les ocurriría hablar con el responsable de la experiencia del cliente, y viceversa.

Sin embargo, una vez que se empieza a trabajar en la experiencia del empleado con un enfoque holístico y con el esfuerzo de toda la empresa es cuando se puede empezar a colocar una estructura correcta que permita enriquecer los resultados. Hoy el verdadero trabajo de clase mundial es muy colaborativo. Se crea de forma conjunta y es dirigido por directivos con un enfoque en la ejecución más allá de las fronteras y de las distintas responsabilidades funcionales. Lograr eso es posicionarse en una liga diferente en lo que respecta a la experiencia de los empleados; y ahí radica el reto actualmente.

CHRO, EN PELIGRO DE EXTINCIÓN

K.K.: ¿Qué persona debería entonces responsabilizarse de la experiencia de los empleados?

B.W.: Está claro que ya no empieza con el CHRO. El papel de director de RR.HH. está en declive frente al auge del director de personal o del director de la experiencia de los empleados. No es posible seguir actuando como si los seres humanos fueran recursos. 

De nuevo, el resurgimiento de la función de la experiencia humana para construir un mejor ecosistema para la experiencia del cliente y del empleado –con un director de experiencia o director de experiencia del cliente o director de experiencia del empleado trabajando en armonía para ofrecer una vivencia positiva y sólida para ambas prioridades– es la tendencia que detecto en mi trabajo

T.B.: Entiendo que alguien ha de ser responsable y tal vez establecer la visión de lo que es. Estoy de acuerdo con Ben en que quizás sea el jefe de experiencia de los empleados o el jefe de personal, pero está claro que es esencial crear un entorno en el que un empleado pueda ofrecer una buena experiencia al cliente y hay casos donde es frustrante para el propio empleado no poder darle una buena respuesta, cuando para ello tiene que acudir a cientos de aplicaciones o esperar permisos o iniciar gestiones que pueden dilatarse días. Nuevamente, lo observo desde el prisma de personas, proceso y tecnología.

Vendí tecnología durante mucho tiempo. Podría enumerar las veces que alguien gastó millones de dólares en el despliegue tecnológico y luego recortó el presupuesto en la formación. Entonces, ¿cómo utiliza el empleado la tecnología en la que acabas de invertir millones? Esta puede convertirse en un elemento de fracaso para los empleados y me resulta difícil pensar que el director de personal vaya a tener suficiente capacidad para conseguir solucionar esa falla tecnológica.


La mitad de la plantilla de muchas grandes tecnológicas no tiene realmente estatus de empleado. Esto añade otra capa de distancia entre la experiencia del cliente y las personas que se encargan de entregarla


R.M.: Hay todo un cuerpo de teoría en torno a la información y la rentabilidad de la misma. Una de las métricas que se utilizan en esa línea de investigación es: desde el momento en que aparece una demanda en el límite de tu organización, ¿qué tiene que ocurrir internamente para dar una respuesta eficaz?

Creo que uno de los grandes problemas es que los niveles de toma de decisiones de la organización, y estoy de acuerdo con Tiffani, no son cosa de una sola persona. Opino que es la concienciación a través de una gran cantidad de esos niveles de toma de decisión, pues son sorprendentemente inconscientes de la clase de puestos de trabajo que tienen y el salario que ofrecen.

Parte del reto no es si tenemos la persona adecuada, se trata de si estamos prestando atención al nivel superior. ¿Sabemos siquiera cuántos trabajadores con salario mínimo están con nosotros? Y cuando hablamos de eso, habría que preguntarse: ¿qué es un empleado? Porque si nos fijamos en las grandes empresas tecnológicas, en muchas de ellas la mitad de su plantilla no tiene realmente estatus de empleado. Esto añade otra capa de distancia, si se quiere, entre la experiencia del cliente y las personas que se encargan de entregarla. Así que, creo que hay un problema de concienciación y es generalizado. La duda es: ¿está siquiera en la agenda? 


Rita McGrath, profesora de Columbia Business School; Tiffani Bova, evangelista de crecimiento global en Salesforce, y Ben Whitter, CEO y fundador de World Employee Experience Institute, en Ideas Premiere de Thinkers50.

Imagen de apertura, de izquierda a derecha: Tiffani Bova, Rita McGrath y Ben Whitter.

Entrevista publicada en Executive Excellence n177, noviembre 2021.

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