Los derechos de decisión en primera línea

(Tiempo estimado: 7 - 13 minutos)

Con Kaihan Krippendorff y Enrique Galván_

En esta conversación, el experto en estrategia e innovación Kaihan Krippendorff y Enrique Galván, CEO de Qaracter, abordan cómo redefinir la toma de decisiones en la era de la IA, hasta qué punto decidir cerca del cliente marca la diferencia, por qué las organizaciones suelen limitarse más de lo que exige la regulación o cómo liberar el potencial de innovación interna.

Ambos confrontan y complementan sus reflexiones, aportando una visión dual: la de uno de los pensadores empresariales más influyentes –cuya actividad como asesor estratégico le ha llevado a trabajar con altos directivos de empresas de todo el mundo– y la del CEO de una firma internacional de consultoría con más de 20 años de trayectoria.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Kaihan, ¿cómo varía el trabajo de un estratega cuando la IA permite analizar escenarios y generar propuestas a gran escala, casi sin fricción?

KAIHAN KRIPPENDORFF: Sin duda, la IA está cambiando la forma en que las empresas elaboran sus estrategias y, por lo tanto, el trabajo de los estrategas dentro de las organizaciones. La capacidad de generar hipótesis y analizarlas a gran escala se está convirtiendo en algo habitual. En mi opinión, lo que adquiere mayor relevancia es la capacidad de hacer tres cosas:

1ª. Establecer la visión y los objetivos. Esta es la parte del proceso estratégico que no consiste en responder a una pregunta o resolver un problema, sino en crear algo. Una declaración de misión no es correcta porque se pueda calcular que lo es. Es correcta porque un grupo de seres humanos se une y la reivindica como tal. Ese acto de creación colectiva de significado es irreduciblemente humano.

2ª. El juicio humano: aquel que se nutre de la experiencia vivida, el contexto organizativo y el conocimiento tácito al que la IA, al menos por ahora, simplemente no tiene acceso y no puede replicar.

3ª. El diseño de la toma de decisiones: cómo se estructura el proceso mediante el cual se toman las decisiones. En última instancia, queremos que alguien rinda cuentas; alguien que pueda mirarte a los ojos y decir: “Puedes contar conmigo. Creo que este es el camino correcto y lo respaldo”. Eso requiere preguntarse quién tiene la autoridad para validar una decisión y cómo se consigue que las personas adecuadas estén en las salas adecuadas en el momento oportuno para alcanzar el nivel de consenso necesario.

El juicio humano se nutre de la experiencia vivida, el contexto organizativo y el conocimiento tácito al que la IA, al menos por ahora, simplemente no tiene acceso y no puede replicar

E.E.: Enrique, en relación con esa autoridad para validar, ¿qué “derechos de decisión” conviene empujar a primera línea en banca y seguros, dos sectores en los que estáis especializados, para ganar agilidad real (no teórica)?

ENRIQUE GALVÁN: Si queremos agilidad real, los derechos de decisión deben acercarse a donde está el cliente, aproximarlos al momento de la verdad. En banca y seguros, esto se traduce en algunas habilidades clave que deben estar integradas. Por un lado, la posibilidad de adaptar la propuesta en tiempo real –ajustando pricing dentro de bandas, condiciones comerciales o resolviendo incidencias sin necesidad de escalar constantemente–. Por otro, la toma de decisiones operativas sobre procesos críticos, como el riesgo acotado, las autorizaciones o las excepciones, siempre bajo reglas claras y apoyadas en datos. Y, finalmente, la capacidad de priorizar el trabajo con criterio: decidir qué atender primero, cómo redistribuir recursos y cómo cerrar de forma efectiva el ciclo con el cliente.

Para lograr todo esto con éxito, es fundamental promover un liderazgo distribuido, que no significa únicamente delegación ni ausencia de control, sino un rediseño del modelo que, en primera instancia, pasa por estructurar bien el marco de trabajo. Es necesario explicitar de manera clara cuáles son los límites concretos, la información accesible y la responsabilidad de cada uno.

Es cierto que la IA representa una gran ayuda y permite automatizar el análisis y ampliar el rango de opciones, pero no sustituye al criterio. Alguien en primera línea ha de tener la autoridad –y la confianza– para decidir y responder. La IA ayuda a tomar decisiones más informadas, pero la capacidad de los equipos para gobernarla es lo que marca la diferencia.

Solo las personas somos capaces de interpretar los matices. La interacción humana es vital para “leer el contexto”, para captar esas sutilezas que no siempre reflejan las métricas o los datos

Por eso creo que los derechos de decisión que deben llevarse a la primera línea son aquellos en los que confluyen: la cercanía al cliente, la necesidad de actuar con rapidez y un contexto que pesa tanto como el propio dato. Esto último es muy relevante. Estoy convencido de que solo las personas somos capaces de interpretar los matices. La interacción humana es vital para “leer el contexto”, para captar esas sutilezas que no siempre reflejan las métricas o los datos, y que son especialmente apreciadas en momentos delicados, tal y como revela nuestro primer Barómetro de Tendencias y Digitalización en Banca y Seguros. De ahí que en Qaracter siempre hablemos y defendamos un "futuro digital con alma humana".

E.E.: En sectores como estos, ¿de qué modo se consigue equilibrar la “velocidad estratégica” con el control, sin frenar la innovación?

K.K.: Según mi experiencia trabajando con sectores altamente regulados, la conclusión más común es que las organizaciones no entienden realmente lo que permiten las regulaciones. Cuando un equipo dice “las regulaciones no lo permiten”, lo que a menudo quiere decir es: “esto es diferente de cómo lo hemos hecho siempre, y sabemos que la forma en que lo hemos hecho siempre cumplía con la normativa”. Esa es una afirmación muy distinta. Lo que después suele ocurrir es que aparece una startup y hace precisamente lo que la empresa establecida creía que no cumplía con la normativa, y resulta ser perfectamente aceptable. Esto se debe en parte a cómo operan en realidad los reguladores: no prescriben de antemano lo que hay que hacer. Observan lo que se ha hecho y luego determinan si cumplía con la normativa. Eso crea más margen para la experimentación de lo que la mayoría de las organizaciones consolidadas creen. Las grandes empresas ya establecidas –que asumen un mayor riesgo reputacional y de cumplimiento– tienden a atarse las manos mucho más de lo que realmente exigen las regulacionesLa ironía es que las grandes empresas ya establecidas –que asumen un mayor riesgo reputacional y de cumplimiento– tienden a atarse las manos mucho más de lo que realmente exigen las regulaciones. En mi opinión, el camino a seguir es invertir en comprender en profundidad la regulación, no limitarse a recurrir a las prácticas del pasado como un proxy del cumplimiento. Cuando las organizaciones hacen ese trabajo de forma rigurosa, siempre encuentran más margen de maniobra, y a mayor velocidad, de lo que habían supuesto.

E.E.: ¿Cómo trabajan en Qaracter para detectar esos márgenes de maniobra, sin hacer peligrar el activo reputacional ni incumplir el compliance?

E.G.: Coincido en que muchas veces el freno no está en la regulación, sino en cómo la interpretamos. En nuestra experiencia, en sectores como banca o seguros, a veces las organizaciones tienden a operar con una lógica de “mínimo riesgo” que acaba derivando en modelos rígidos que dificultan la capacidad de adaptación, cuando –efectivamente– la normativa podría ser más abierta de lo que se percibe a priori.

La innovación no es incompatible con el compliance; lo que sí es incompatible es abordarlos de forma separada

En mi opinión, el reto está en pasar de una cultura de evitación del riesgo a una de gestión inteligente del riesgo. Porque la innovación no es incompatible con el compliance; lo que sí es incompatible es abordarlos de forma separada. Por eso, en Qaracter trabajamos sobre una idea clave: el compliance no puede ser solo una función de control posterior, sino que debe integrarse desde el diseño.

Tampoco consideramos las regulaciones como un listado de restricciones, sino como oportunidades para transformarlas en ventajas competitivas. Si conseguimos integrar de manera anticipada cualquier regulación o reforma, estaremos en disposición de ofrecer servicios más digitales, seguros y confiables.

E.E.: Kaihan, en su libro Driving Innovation from Within sostiene que los empleados son los principales impulsores de la innovación, y propone un marco para potenciar el intraemprendimiento en las grandes organizaciones. ¿Cuáles son las condiciones más importantes para impulsarlo?

K.K.: En las últimas décadas, aproximadamente el 70% de las innovaciones más transformadoras que han moldeado la sociedad fueron concebidas por empleados dentro de empresas consolidadas, y no por startups emprendedoras, tal y como ha revelado mi investigación. La ventaja en materia de innovación reside en el interior, más de lo que la mayoría de los líderes reconocen.

Existen varios obstáculos críticos que tienden a interponer en el camino de los posibles innovadores internos. Si tuviera que identificar el más crítico, sería la capacidad –o agilidad– para colaborar más allá de los silos y formar equipos multifuncionales en torno a las nuevas ideas. Estas casi siempre requieren la participación de personas de múltiples funciones y roles. Es necesario que se unan los departamentos jurídico, de operaciones, de marketing, de finanzas y otros. Pero en la mayoría de las grandes organizaciones, estas personas están encerradas en sus silos, y las barreras estructurales y culturales para la colaboración multifuncional son notables.

Las empresas que permitan a las personas agruparse en torno a una idea, en lugar de obligar a que las ideas sigan el camino marcado por el organigrama, descubrirán la enorme cantidad de innovación que está esperando salir a la luz

Las empresas que consigan disolver esas barreras, permitiendo que las personas se agrupen en torno a una idea en lugar de obligar a que las ideas sigan el camino marcado por el organigrama, descubrirán la enorme cantidad de innovación que hay latente, bajo la superficie de su organización, esperando salir a la luz.

E.E.: Enrique, estudios recientes hablan de la posición aventajada de algunos sectores en España –banca y servicios financieros, junto con energía y utilities– tanto en adopción tecnológica como en transformación cultural, desarrollo de talento y nuevos modelos de trabajo. ¿Existen elementos comunes que ayudan a comprender la madurez de esos negocios? ¿Dónde percibe potenciales “ventanas de diferenciación” en banca/seguros?

E.G.: Hay elementos comunes bastante claros. En sectores como banca, seguros o energía, la presión regulatoria, la escala y la complejidad han obligado históricamente a desarrollar capacidades que hoy son diferenciales. Creo que, en su caso, la madurez viene de haber tenido que hacer antes lo difícil.

Aunque, a pesar de haber sido pioneros en la integración de tecnología, destacaría sobre todo su evolución cultural. Considero que la diferenciación futura dependerá de su capacidad para movilizar el talento interno, romper posibles inercias y silos organizativos, y hacer que aflore esa innovación interna de la que hablaba Kaihan.

En Qaracter sabemos lo que es integrar riesgo y negocio desde el inicio

Ahí es donde veo más recorrido en banca y seguros. No es cuestión únicamente de consolidar organizaciones capaces de conectar negocio, tecnología y riesgo de forma efectiva, sino de crear entornos donde se pueda experimentar con seguridad. En nuestro caso, en Qaracter, estos elementos no son solo algo que observamos en los clientes, sino que forman parte de cómo trabajamos y de nuestra cultura abierta a la innovación. Precisamente por operar en entornos complejos, hemos tenido que desarrollar ese mismo equilibrio entre rigor y agilidad. Sabemos lo que es integrar riesgo y negocio desde el inicio, trabajamos de forma transversal y con tolerancia al fracaso –el cual entendemos como aprendizaje–, y ejecutamos con disciplina.

Imaginar lo que falta

E.E.: Kaihan, ¿qué pregunta le gustaría que se plantearan más directores generales, y que casi ninguno se plantea?

K.K.: “¿Cuál es nuestra cuarta opción?”. Dedicamos tanto tiempo a debatir entre las opciones existentes que dejamos de buscar otras nuevas.

Según mi experiencia, una vez que un equipo directivo tiene tres opciones sobre la mesa, se produce una sensación psicológica colectiva de plenitud: “tenemos suficientes opciones, ahora debemos decidir”. Pero ese es precisamente el momento en el que un CEO debería hacer una pausa y preguntarse: “¿cuál es la cuarta opción? ¿Cuál es la opción que aún no hemos visto?”. El número en sí mismo no es lo importante. Lo fundamental es el hábito de negarse a considerar cualquier conjunto de opciones como definitivo.

Una vez que un equipo directivo tiene tres opciones sobre la mesa, se produce una sensación psicológica colectiva de plenitud

Las decisiones estratégicas más trascendentales que he observado a menudo no se resolvían eligiendo entre las opciones que ya estaban sobre la mesa, sino porque alguien tenía la disciplina –y el valor– de preguntarse si había algo mejor que aún no se había imaginado.

E.E.: ¿Cuál es su valoración, Enrique? ¿Está de acuerdo?

E.G.: Estoy bastante de acuerdo con la idea de Kaihan. En cuanto hay varias opciones razonables, la tentación es entrar en modo decisión y dejar de explorar. Sin embargo, añadiría que no se trata solo de buscar una “cuarta opción”, sino de preguntarnos si estamos creando las condiciones para que alguien en la organización pueda proponerla. Al final, muchas veces la mejor idea no está en el comité de dirección, sino en el talento interno que todavía no hemos activado.

No se trata solo de buscar una “cuarta opción”, sino de preguntarnos si estamos creando las condiciones para que alguien en la organización pueda proponerla

Por eso, más que una pregunta concreta, yo animaría a los CEO a hacernos tres de forma recurrente: “¿estamos cuestionando de verdad nuestros supuestos?, ¿estamos incorporando suficientes miradas distintas? y ¿tenemos la valentía de explorar caminos que, de entrada, no encajan con cómo hemos hecho las cosas hasta ahora?”. Creo que ahí es donde suelen aparecer las verdaderas “cuartas opciones”.

Recientemente, he tenido la oportunidad de prologar la edición en español del libro de Jonathan Brill y Stephen Wunker, La IA y la Organización Pulpo, y he podido constatar el potencial de la IA en entornos psicológicamente seguros, donde cuestionar lo establecido y construir esas alternativas es lo normal. Recomiendo su lectura, pero sobre todo animo a todos los líderes a reflexionar sobre este asunto.