Los fundamentos del liderazgo, por Javier Fernández Aguado

 En un mundo de prisa y ruido, distorsionado por una falsa necesidad de inmediatez y felicidad artificial, la conversación sobre liderazgo que Javier Fernández Aguado mantuvo con el emprendedor, conferenciante y autor Ney Díaz, para su podcast "Dejando Huellas", pone negro sobre blanco.

“Un baño de sabiduría”, como Ney tildó la charla, pero también un baño de realidad y lucidez, una vuelta a priorizar los fundamentos para construir un verdadero liderazgo.

A continuación, presentamos una selección depurada de esas claves compartidas por Fernández Aguado desde Santo Domingo (República Dominicana), donde recaló a principios de septiembre para pronunciar varias conferencias. Si prefiere ahondar en la conversación completa, enriquecida con múltiples experiencias personales, referencias bibliográficas, ejemplos históricos, casos de empresas, etc., puede hacerlo aquí.

¿Cuáles son las habilidades y destrezas transversales que, al margen de épocas y contextos, aplican para ser un gran líder?

“Es una pregunta que reclamaría horas para poder ser respondida en profundidad, pero compartiré alguna pincelada.

Desde que este planeta empezó a dar vueltas y hasta que un día desaparezca, hay características del ser humano que no cambian, independientemente de la evolución técnica o del progreso tecnológico del que estemos hablando. Desde el momento en que existieron dos personas, se planteó la necesidad de organizar una jerarquía, de sistematizar.

Yo he realizado análisis e investigaciones sobre el liderazgo en épocas tan remotas como el comienzo del Egipto faraónico hasta tiempos contemporáneos.

He diseñado un modelo de gestión para asumir liderazgo, denominado “el idioma del liderazgo”, pues considero que el liderazgo es un idioma que todo administrador, directivo o gerente ha de aprender para poder manejarse con su gente. Ese idioma se encuentra en un diccionario del que distingo tres grandes capítulos.

El primero es técnico. Para liderar algo hay que saber de lo que se habla. Si uno va a dirigir una multinacional de la auditoría, debe ser un primer espada en cuestiones de contabilidad y propias de ese ámbito. Es decir, hay que ser muy bueno desde el punto de vista técnico en aquello que uno va a gobernar.

El segundo capítulo, que es en el que habitualmente se pone el foco, son las habilidades comportamentales y directivas las llamadas "skills", según la terminología anglosajona, denominadas en ocasiones –y en mi opinión de manera profundamente incorrecta– soft skills. Comunicar, empatizar, negociar, comprometer… Son skills nada fáciles y que no se aprenden por ósmosis. Me gusta definir al líder como la persona que llega a un grupo humano, lo convierte en un equipo y lo traslada a un lugar mejor de aquel en el que estaba cuando él llegó

Y hay un tercer capítulo, que es el que permite diferenciar al manipulador del líder: la ética. Un líder tiene que tener un propósito, unos valores. Me gusta definir al líder como la persona que llega a un grupo humano, lo convierte en un equipo y lo traslada a un lugar mejor de aquel en el que estaba cuando él llegó. Un manipulador es la persona que llega a un grupo humano, lo mantiene como grupo y lo traslada a un lugar peor de aquel en el que estaba cuando él llegó.

Pues bien, ese diccionario del liderazgo, que yo he definido en unas 250 palabras y comportamientos, es básicamente el mismo desde que tenemos noticia de organizaciones documentadas en el Egipto faraónico hasta las necesidades de un comité de dirección de una empresa de servicios en el siglo XXI.

Una de esas palabras es, sin lugar a dudas, la estrategia. El líder tiene que saber a dónde vamos y ser prudente –“ver de lejos”, si atendemos a la etimología latina de la palabra prudencia (procul videre)–. Prudente es “el que ve largo”, y un líder ha de ser estratega y prudente. Además tiene que ser optimista y positivo, incluso en las circunstancias más complejas.

También podríamos añadir una cuarta habilidad que encontramos transversalmente, de manera ineludible: la empatía, el ponerse en el lugar del otro. Es imposible liderar un equipo humano si no nos ponemos en las zapatillas del otro”. 

El "Diccionario del liderazgo", que yo he definido en unas 250 palabras y comportamientos, es básicamente el mismo desde que tenemos noticia de organizaciones documentadas en el Egipto faraónico hasta las necesidades de un comité de dirección de una empresa de servicios en el siglo XXI

En un mundo que premia la agilidad, ¿cómo puede un líder seguir manejándose con prudencia, introspección y enfoque, cuando lo que se premia es el resultado inmediato y la acción rápida?

“En esta civilización del ruido y la prisa, los líderes, en la medida de lo posible, tienen que procurar aplicar los principios aristotélicos.

Aristóteles fue el coach de Alejandro Magno, y mal no debió hacerlo teniendo en cuenta que su coachee es la persona que, falleciendo antes de cumplir los 33 años, conquistó más territorio para su país, Macedonia, y llevó tras de sí con alta motivación a docenas de miles de soldados por medio mundo.

Aristóteles escribió un libro maravilloso que lleva por título Ética a Nicómaco y que yo me permito recomendar en una versión que escribí respetando la esencia del libro, titulada Entrevista a Aristóteles. En Ética a Nicómaco, Aristóteles explica a su hijo Nicómaco las claves del éxito personal y profesional. Es algo poco conocido, pero sería fundamental que cualquier directivo, sea de una pequeña pyme o de una gran multinacional, lo tuviese en cuenta.

Las tres primeras claves son: saber dónde estamos, definir dónde queremos estar y trazar el camino.

Hay muchas personas y organizaciones que no saben hacia dónde van, corren muy deprisa hacia ningún sitio, sin establecer el camino. Además, Aristóteles, como buen padre, le indica a su hijo cuáles son las cuatro cosas a tener cuenta en la vida para que esta sea completa, una vida plena. En terminología aristotélica, estas son la causa material, la causa eficiente, la causa formal y la causa final. En terminología contemporánea:

• La causa material son los medios. ¿Con qué contamos?
• La causa eficiente es el esfuerzo, el trabajo. Lo importante es pedalear con constancia. Hay gente que se cansa a la primera caída, pero el líder tiene que ser resiliente, levantarse y aprender de los tropiezos y las caídas.
• La causa formal es el modelo que explica por qué tomamos decisiones. Existen una decena de modelos a nivel personal y otra a nivel organizativo. Es muy diferente considerar una organización como si fuera una máquina –en la que lo importante son los resultados colectivos– que hacerlo con otro enfoque. Ese modelo se explica muy bien con la famosa frase que asumió el segundo mayor asesino en serie de la historia, Stalin, si bien no es de él: “La muerte de una persona es un drama; la de un millón es mera estadística”. Si tienes ese modelo, no contemplarás a las personas, serás un ingeniero social; lo cual es una salvajada.
• La causa final –explica Aristóteles– es lo primero en la intención y lo último en la consecución. A mí me gusta traducirlo diciendo que es el epitafio. ¿Qué me gustaría que apareciera en mi epitafio? ¿Querría que figurara “facturó no sé cuántos millones” o “respondió 500.000 WhatsApps”?”.

¿Hasta qué punto ha variado el concepto de jerarquía a lo largo del tiempo?

“La jerarquía es imprescindible, lo que sucede es que el modo de generar compromiso ha cambiado notablemente.

Desafortunadamente, hemos vivido siglos de esclavismo en formatos muy diversos. En situaciones precedentes, donde había menos formación, menos iniciativa, menos opciones, solo funcionaba el palo y la zanahoria. Ahora en una sociedad asimétrica, pero en la que cada vez hay más formación y opciones (por ejemplo, si no me gusta un proyecto puedo acudir a otro, etc.), el liderazgo es mucho más desafiante.

El líder ha de generar compromiso. Me gusta diferenciar entre gerente o directivo –aquel que logra que quienes dependen de él hagan lo que tienen que hacer– y líder –la persona que consigue que quienes dependen de ella quieran hacer lo que tienen que hacer–. Por eso, la motivación y el compromiso del talento se ha convertido en un reto ineludible”.

¿De qué modo puede ayudar tu visión de las organizaciones como seres vivientes a llevar los equipos a un siguiente nivel?

“Todos aspiramos, lo sepamos o no, a imitar a alguien. Muchas veces no es un único modelo, sino una fusión de modelos; y las organizaciones también, explícita o implícitamente, quieren parecerse a alguien.

Hace ya más de 20 años yo propuse el modelo antropomórfico, es decir, entender las organizaciones con el paradigma de una persona. Las personas piensan, sienten y quieren. Hace tres décadas, apenas se hablaba de otra cosa que no fuera la gestión del conocimiento (Knowledge Management) en las organizaciones. Yo he planteado que hay que estudiar el Feeling Management, la gestión de los sentimientos corporativos, y el Will Management, o gestión de la voluntad organizativa. Esto lleva también a hablar de la salud organizativa y, por tanto, de las patologías de las organizaciones, las cuales abordé en un primer ensayo y, más tarde, con la ayuda de dos grandes profesionales –Marcos Urarte y Paco Alcaide–, escribí un Diccionario de patologías organizativas, donde explicito 47 enfermedades con sus terapias.

No solo es bueno hacerse un diagnóstico periódicamente a nivel personal, sino también a nivel organizativo. Cuando uno trabaja con una organización –y yo vengo haciéndolo desde hace 25 años con este modelo–, ayuda a entender qué está pasando en ella. Todos nos movemos mucho más por sentimientos que por razón. No quiere decir que seamos irracionales, pero sí 'arracionales': tomamos decisiones en las que corazón y cabeza se mezclan

Una organización motivada puede tener dentro a alguien con depresión, pero colectivamente la masa crítica la llevará al triunfo, porque pondremos en acto lo que ahora somos en potencia. Sin embargo, si una organización colectivamente está deprimida, cualquier reto que se le plantee será muy difícil.

Todos nos movemos mucho más por sentimientos que por razón. No quiere decir que seamos irracionales, pero sí arracionales: tomamos decisiones en las que corazón y cabeza se mezclan. Si no entendemos esto en las organizaciones, nos estrellaremos.

Muchos equipos humanos vuelven a ser meros grupos porque han perdido el alma, porque han perdido esos sentimientos positivos corporativos. Y algo semejante podría señalarse respecto a la voluntad corporativa”.

¿Cómo mantenerse aferrado a principios universales y transversales cuando, a nuestro alrededor, se valora el número de likes o la cantidad de seguidores como indicador de liderazgo o figura de referencia?

“No somos plenamente conscientes de lo poco importantes que somos. En realidad, somos muy poco importantes para muy poca gente y durante poco tiempo. Y, sin embargo, los influencers creen que son importantes de manera consistente.

He conocido y tratado con presidentes de grandes corporaciones –algunas de ellas de cientos de miles de empleados a nivel multinacional– que, apenas en unas horas, cuando han dimitido, se han jubilado o han fallecido, han pasado a la obsolescencia más absoluta.

Lo fundamental es mirarnos al espejo y preguntarnos quiénes somos para nosotros mismos y para las pocas personas a las que realmente importamos (nuestra mujer/marido, nuestros hijos, nuestros padres y unos poquísimos amigos). Incluso el influencer con más miles de likes, en el momento en que pase algo, cae directamente en la obsolescencia. Sin embargo, hay quien piensa que es eterno en la memoria.

Somos muy poco importantes para muy poca gente y durante poco tiempo. Y, sin embargo, los influencers creen que son importantes de manera consistente. Incluso hay quien piensa que es eterno en la memoria

En relación a este tema, estoy preparando una versión más accesible del libro Meditaciones, de Marco Aurelio. Él insistía: “Aunque seas emperador –como él lo era–, ¿qué te importa lo que digan de ti?”. Lo único importante es que te puedas mirar a la cara y decirte: Eres decente”.

¿Cómo balancear la visión del líder como servidor, como alguien volcado hacia los demás, con las exigencias diarias que plantea la supervivencia de las organizaciones?

“Hay que tener en cuenta que una empresa tiene un doble objetivo: la eficiencia económica y la eficiencia social.

La eficiencia económica es ganar dinero. La eficiencia social –y parafraseo terminología kantiana– es crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de las personas implicadas, de los stakeholders.

Si una empresa consigue resultados dañando a las personas, está traicionando su propia esencia. Del mismo modo, si una empresa pierde dinero por exceso de retribución a sus empleados, también los está traicionando, pues está acabando con el proyecto.

Ese equilibrio armónico entre la eficiencia económica y la social es lo que demuestra si alguien es líder o no; porque no se pueden olvidar los objetivos, pero tampoco lograrlos a costa de las personas, ni viceversa.

La IA está cambiando muchas dinámicas organizacionales (la forma de comunicarnos, de gestionar, de trabajar, etc.). Con tu sabiduría y capacidad de ver el presente con el prisma del pasado, ¿qué consejo darías hoy a los líderes ante un entorno tan incierto?

“Me preocupa mucho menos la inteligencia artificial que la estupidez humana, que desafortunadamente es enorme. Creo que un líder, alguien que aspire a liderar, primero debe aspirar a autoliderarse, porque nadie lidera si no se autolidera.

Alguien que aspire a liderar, primero debe aspirar a autoliderarse

Lo que hay que hacer es cimentar bien, buscar los fundamentos; y no conozco otro modo de hacerlo que formándose, estudiando, leyendo. Al final, cada uno de nosotros somos los libros que leemos y las conversaciones inteligentes que mantenemos. Por eso, tener un coach no es un capricho, siempre que se elija bien. Leer tampoco lo es, siempre que uno escoja bien las lecturas, porque esto nos permite enfocar adecuadamente los retos que tenemos por delante.

La primera escuela de negocios del mundo, creada en Madrid en 1828 bajo el reinado de Fernando VI, fue la conocida como Escuela de Comercio, donde se preparaba a los empresarios de la época. El lema de la escuela era: “Teoría sin práctica, utopía; práctica sin teoría, rutina”.

Yo recomiendo –ha sido mi vida– poder combinar ambas y buscar la complementariedad. Yo fui alto directivo, fui empresario, y he dedicado docenas de miles de horas a estudiar. Eso me permite enfocar los problemas con una cierta distancia.

Si nos limitamos a ser doers, directivos que no nos formamos, nos faltarán elementos conceptuales. Lo mismo que si contemplamos la empresa solo como un objeto teórico: jamás entenderemos la tensión que vive un directivo cuando tiene que pagar las nóminas, cuando llega una crisis o cuando aparecen problemas de cualquier tipo. Introducir asignaturas de antropología directiva ayudaría a desarrollar mejores líderes

Por tanto, teoría y práctica son esenciales. Y, dado que actualmente en las escuelas de negocios se insiste mucho más en la práctica, creo que introducir asignaturas de antropología directiva ayudaría a desarrollar mejores líderes”.