Liderazgo y talento en la era de la IA

Por José Manuel Casado, presidente de Qaracter

La IA generativa ha irrumpido como un elefante en el comité de dirección de las empresas y es clave para el liderazgo y el talento. Quizá sea posible ignorarla, pero también es muy probable que quien lo haga acabe desapareciendo. Por eso, los líderes debemos preguntarnos cómo somos capaces de implantar e incorporar la IA a nuestros negocios y –más importante todavía– pasar a la acción.

Fuerzas transformadoras

La IA generativa ha irrumpido como un elefante en el comité de dirección de las empresas y es clave para el liderazgo y el talentoEl mundo se ha convertido en una “aldea glocal”: una fusión de global y local. Como hace un siglo decía el poeta francés Paul Valéry, "el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era", algo especialmente cierto en los negocios.

Han contribuido a este cambio muchos factores: la caída del Muro de Berlín, la aparición de Internet, los workflows, el software de código abierto (como Linux o Wikipedia), nuevas formas de organización (outsourcing, insourcing), buscadores, redes sociales... y, por supuesto, la IA, que está transformando cómo vivimos, hacemos negocios y nos relacionamos. La IA está transformando cómo vivimos, hacemos negocios y nos relacionamos

No hablamos ya de una época de cambio, sino de un cambio de época, y –como bien advertía Thomas Kuhn– “cuando cambia un paradigma, todo vuelve a cero”. Usar las herramientas del pasado para afrontar el presente es un error conceptual.

Durante años hablamos del mundo VUCA –volátil, incierto (uncertain), complejo y ambiguo–, un acrónimo acuñado por el ejército de EE.UU. para describir entornos inestables. Sin embargo, ese modelo ya se ha quedado obsoleto. Ahora hablamos del mundo BANI: brittle (frágil, quebradizo), anxious (ansioso), non-linear (no lineal) e incomprehensible (incomprensible); acuñado en este caso por un futurista californiano. En un entorno quebradizo, el estrés y la ansiedad aumentan, y ya no hay relación directa entre causa y efecto.

Cinco grandes fuerzas están impulsando esta transformación:

1. Glocalización: tras la pandemia, hemos pasado de globalización a una combinación de visión global con acción local. Las economías emergentes ya no lo son tanto; la innovación de bajo coste procede de países en desarrollo; el talento ya no está centralizado… y con la llegada de Trump, podemos hablar de un neoimperialismo, con tres individuos (Trump, Xi Jinping y Putin) en pugna por repartirse el mundo.
2. Demografía y longevidad: el envejecimiento de la población en Occidente se combina con una juventud (Generaciones Z y centennials) que ya afirma que vivirá más de 100 años. India y China suman más de tres millones y medio de habitantes. Y se produce un fenómeno de migración global sin precedentes.
3. Cambios sociales: surgen nuevos tipos de familia, crece la desconfianza en la instituciones, aumenta el ocio pasivo, decrece la felicidad en Occidente, las mujeres se incorporan plenamente al mundo laboral aportando una visión diferente, y el talento “gris” comienza a revalorizarse y surgen formas de organización y contratación totalmente distintas.
4. Recursos energéticos: aumento del precio de la energía y de las catástrofes naturales, se habla de una cultura de sostenibilidad (ESG) y los efectos del calentamiento global se hacen más presentes que nunca. Todo esto impulsa nuevos modelos de consumo y producción.
5. Tecnología: contexto exponencial. Vivimos un momento de ubicuidad digital. No hace falta tener los datos en nuestros servidores. Más de 5.000 millones de personas están conectadas a Internet, compartiendo información y generando lo que yo llamo "sabiduría de las masas". Se está produciendo una digitalización del conocimiento, donde conviven avatares, robots cognitivos, etc.

La IA no sustituirá al talento humano, sino que amplificará su capacidad. Sin embargo, estamos invirtiendo más que nunca en tecnología, sin invertir en una estrategia clara de lo que es el hilo conductor, es decir, las personas: el talento

La IA no es nueva, tiene más de 60 años. No sustituirá al talento humano, sino que amplificará su capacidad. Sin embargo, estamos invirtiendo más que nunca en tecnología, sin invertir en una estrategia clara de lo que es el hilo conductor, es decir, las personas: el talento. Y esto es un error.

El verdadero reto no es implementar la IA, sino cambiar los comportamientos y la cultura organizacional.El verdadero reto no es implementar la IA, sino cambiar los comportamientos y la cultura organizacional

Implicaciones del crecimiento exponencial

Los negocios digitales que están emergiendo aprovechan las tecnologías digitales para crear nuevas soluciones y experiencias para los clientes. 

La "densidad digital", esto es, el número de personas conectadas en una comunidad determinada: una empresa, una familia, una asociación, una ciudad, un país o el mundo entero, se basa en cuatro conexiones clave:

1. Conectar dispositivos (Connected Devices)
   Hay más gente con acceso a Internet que a agua corriente. Se producen dispositivos con circuitos integrados que permiten una conectividad sin precedentes, incluso dispositivos médicos de bajo coste. Esto impulsa el Internet de las Cosas.
2. Conectar personas (Connected People)
   Una de cada cinco parejas se conoce online, pero también se separan: el 10 % de las rupturas se deben a Facebook. La mayoría de los niños menores de 3 años ya tienen huella digital. Podemos medir el impacto digital de una persona con herramientas específicas.
3. Conectar sistemas (Connected Systems)
   Aparece el concepto BYOD (Bring Your Own Device): traes tus propios dispositivos tecnológicos y te conectas a la red de la empresa; algo cada vez más frecuente en las organizaciones.
4. Conectar datos (Connected Insight)
   El volumen de datos que manejamos hoy es mayor que todo lo acumulado hasta hace apenas dos años. La IA nos ayuda a aprovechar esta información para la toma de decisiones, diseño de productos, procesos, atención al cliente…

Hay más gente con acceso a Internet que a agua corrienteEn este contexto, el liderazgo debe evolucionar. Ya no basta con ser un líder tradicional. Necesitamos líderes exponenciales. En este sentido, recomiendo el libro Exponential Organizations, de Salim Ismail, cuyo mensaje central es claro: una organización moderna debe crecer exponencialmente, no linealmente.

Las fases clave de ese crecimiento siguen el modelo de las "6 D":

• Digitalización: Todo puede estar disponible para todos, en cualquier lugar y momento. El ganador se lo lleva todo: eBay, Amazon… solo los primeros tienen una ventaja real.
• Decepción: Inicialmente, los modelos de liderazgo exponencial pueden resultar decepcionantes, pues al principio el crecimiento es imperceptible: de 0,001 a 0,01, luego a 0,1, 1, 2, 4, 8, 16… hasta que explota.
• Disrupción: La era actual no es de los expertos. Recomiendo contratar a gente de fuera del sector: esa mirada fresca es vital. Un caso emblemático es el de Jack Andraka, un joven de 14 años que desarrolló un test revolucionario para detectar cáncer de páncreas, 26.000 veces más barato, 400 veces más sensible y 124 veces más fiable que lo que había en el mercado.
• Desmaterialización: Las cámaras de fotos, por ejemplo, ya no son objetos separados; están en nuestros teléfonos. Cuando algo se desmaterializa, pierde valor como producto individual.
• Desmonetización: Cuando algo pierde valor económico (como las cámaras), deja de ser una fuente directa de ingresos.
• Democratización: Todo llega a todo el mundo. El acceso se universaliza.

Las empresas más maduras digitalmente, según varios estudios, son un 26 % más rentables y tienen un 12 % más de valoración de mercado. ¿Cómo lo logran? Gracias a dos drivers: liderazgo y cultura digital, e inversión en iniciativas digitalesLa transformación digital y el aprovechamiento inteligente de la IA se han convertido en un imperativo de negocio. Las empresas más maduras digitalmente, según varios estudios, son un 26% más rentables y tienen un 12% más de valoración de mercado. ¿Cómo lo logran? Gracias a dos drivers: liderazgo y cultura digital, e inversión en iniciativas digitales.

Pero no solo es un imperativo económico; también lo es desde el punto de vista humano. Tenemos en nuestras organizaciones distintas generaciones que buscan entornos laborales más colaborativos, móviles, conectados, planos (sin jerarquías tradicionales; con cercanía entre directivos y empleados), transparentes (donde fluya la información) y más apoderados (donde la gente tenga más capacidad para decidir y hacer las cosas que tiene que hacer). El reto de las empresas y de los líderes en esta época de IA es bajar el poder de decisión al punto donde se produce el valor, otorgándoselo a las personas que están en contacto con el cliente, en lugar de quedárselo en los comités de dirección

El reto de las empresas y de los líderes en esta época de IA es bajar el poder de decisión al punto donde se produce el valor, otorgándoselo a las personas que están en contacto con el cliente, en lugar de quedárselo en los comités de dirección.

Rasgos del nuevo liderazgo

Las Top 10 Skills que, según el World Economic Forum, se van a requerir entre 2025 y 2030 reflejan la necesidad de profesionales tecnológicamente actualizados, capaces de gestionar el cambio, liderar personas e impulsar la sostenibilidad. Estas son las principales habilidades:

1. IA y big data.
2. Redes y ciberseguridad.
3. Alfabetización tecnológica.
4. Pensamiento creativo.
5. Resiliencia, flexibilidad y agilidad.
6. Curiosidad y aprendizaje continuo.
7. Liderazgo e influencia social.
8. Gestión del talento.
9. Pensamiento analítico.
10. Gestión medioambiental.

Un alto directivo debe comenzar no clasificando los puestos por cargos, sino por competencias. Esto permite diseñar programas de upskilling y reskilling efectivos

También las competencias del nuevo líder cambian. El liderazgo actual debe:

• Dominar el lenguaje digital e incorporarlo a su gestión diaria. Quienes nacimos antes de los 90 somos emigrantes digitales: hablamos el idioma analógico y tenemos que aprender el digital, como se aprende cualquier otro idioma.
• Ver los trabajos como conjuntos de competencias, no como puestos fijos. Un alto directivo debe comenzar no clasificando los puestos por cargos, sino por competencias. Esto permite diseñar programas de upskilling y reskilling efectivos. En Qaracter, por ejemplo, aplicamos una formación a través de Academy, donde buscamos tanto competencias tecnológicas como funcionales.
• Tras esa identificación de competencias y formación, hay que crear entornos de colaboración con tecnología e IA, donde en equipo se organice el trabajo y la visión del proceso.
• Utilizar la información como ventaja competitiva, automatizando tareas repetitivas para centrarnos en decisiones de valor. Para esto, es fundamental no ver la tecnología como un “departamento aparte”, sino como parte esencial de nuestro trabajo.
• Fomentar la creatividad y establecer procesos que favorezcan el aprendizaje continuo, especialmente en temas de IA generativa.
• Ser un gestor del cambio: nada cambia si no cambian los comportamientos de las personas. 

En resumen, el nuevo líder debe dominar el lenguaje digital, crear entornos colaborativos, incorporar IA desde la estrategia, experimentar constantemente y provocar comportamientos digitales en sus equipos. El nuevo líder debe dominar el lenguaje digital, crear entornos colaborativos, incorporar IA desde la estrategia, experimentar constantemente y provocar comportamientos digitales en sus equipos

Si atendemos a la definición del liderazgo como “un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas, en una situación determinada, para conseguir resultados”, distinguimos dos aspectos: una parte hard, que es la más visible y técnica, y otra soft, que es la capacidad de influir. Y se puede influir de manera positiva o negativa.La forma de influir positivamente es ser exigente con el rendimiento, pero amable con las personas

La forma de hacerlo positivamente es ser exigente con el performance, pero amable con las personas. En el modelo tradicional, esta amabilidad no siempre ha estado presente, pero cuando se trabaja con profesionales del conocimiento, o ganamos su voluntad y complicidad, o no entregarán lo mejor de sí mismos.

El nuevo modelo exige ser más alma que mente. Eso se traduce en líderes que tengan visión (aunque el contexto BANI haga difícil prever el futuro); que demuestren pasión por lo que hacen; que sean innovadores, emocionales, flexibles e imaginativos; que estén abiertos al cambio y a la experimentación; que estén acostumbrados a la interdependencia en su trabajo; que busquen riesgos controlados; que sean capaces de delegar y apoderar a los demás, y que identifiquen y pongan en marcha estrategias de cambio.

En el liderazgo digital, la potestad te la da el puesto, pero la autoridad te la otorga el equipo. No se impone, se gana

Impacto en el talento

Propongo un modelo de reflexión en torno al performance (rendimiento) que depende principalmente de dos factores:

1. Capacidades (habilidades, conocimientos, características personales).
2. Motivación (valores, normas, creencias, confianza, satisfacción, decisión, resistencia, etc.).

Ambos se desarrollan dentro de un contexto organizativo que abarca diversas áreas, donde la IA ya está ofreciendo herramientas valiosas para la gestión del talento. Sin embargo, creo que no les estamos sacando todo el partido posible.

Por ejemplo, en relación a la productividad y automatización, la IA puede hacerse cargo de tareas repetitivas, liberando tiempo para el trabajo de valor: atención a clientes, liderazgo de equipos, creatividad. También incide en la selección y asignación de personal. Plataformas como Mya o HackerRank ya hacen screening de currículums, analizan competencias técnicas y blandas, aplican modelos predictivos para estimar el éxito futuro de un candidato, automatizan entrevistas iniciales mediante chatbots, mejoran la comunicación y experiencia del candidato, utilizan influencers virtuales para employer branding y la gestión de los high performance. Mi tesis es que apenas un 5 % de los empleados son personas extraordinarias, es decir, aportan un valor realmente diferencial. Las organizaciones deben empezar a gestionar pensando en estos high performers. Mi tesis es que apenas un 5 % de los empleados son personas extraordinarias, es decir, aportan un valor realmente diferencial. Las organizaciones deben empezar a gestionar pensando en estos high performers

La IA también tiene un rol destacado en la gestión del desempeño, permitiendo mejorar la experiencia del empleado, usando chatbots para establecer objetivos, evaluar habilidades, también utilizar sistemas de reconocimiento para saber quién y cuándo ha hecho las cosas, con el consecuente premio automatizado, insignias digitales… La IA además posibilita hacer evaluaciones 360º de liderazgo dentro de las organizaciones.

Su rol en el área de comunicación es igualmente reseñable. No solo permite la generación de textos, vídeos, avatares, traducciones a diferentes idiomas, etc., sino la evaluación de los comunicadores clave. Es decir, es capaz de detectar a los verdaderos influencers internos de una organización, gracias al análisis de redes internas.

Por otra parte, mediante el análisis predictivo de datos, anticipa tendencias, escenarios y patrones relacionados con la rotación, realiza análisis de sentimiento de encuestas, etc. También existen herramientas que permiten hacer un diagnóstico cultural y mantenerlo a lo largo del tiempo, siendo posible identificar quiénes son los agentes del cambio en la organización y hacer una valoración de su impacto gracias a la IA.

También supone un soporte al rendimiento que hace que las personas mejoren sus competencias, al haberse eliminado parte de las transacciones habituales de su función. Si pienso en nuestro modelo de consultoría, probablemente la programación, o buena parte de ella, se haga automáticamente en el futuro.

Otro elemento crítico es el impacto de la IA en la formación y aprendizaje, donde es capaz de recomendar y personalizar contenidos según el perfil y las carencias, reconocer estilos de aprendizaje, establecer simulaciones y escenarios de entrenamiento, etc.

Conclusión

El nuevo líder debe pasar de estructurar tareas a gestionar comportamientos. Lo que marcará la diferencia será su capacidad para provocar y guiar cambios de comportamiento duraderos en su gente. Para eso, ha de centrarse en crear entornos propicios para que las personas den lo mejor de sí mismas. 

El líder ha de centrarse en crear entornos propicios para que las personas den lo mejor de sí mismas

Me gusta ilustrar esta idea con una anécdota personal: Hace unos, en Accenture, coincidí con el profesor Sumantra Ghoshal, a quien pregunté qué debían hacer los directivos. Con su particular acento indio y muy pausadamente, él me respondió:

“José Manuel, yo viajo cada verano a Calcuta, donde viven mis padres. En julio o agosto hay 46-47 °C, con un 95 % de humedad... Como imaginas, es muy difícil vivir. Lo único que quiero es meter los pies en agua fría y tumbarme en el sótano. No me apetece hacer nada.

También he trabajado en París, y al ir al INSEAD atravesaba los bosques de Fontainebleau. Allí sentía bienestar, alegría. Saludaba a la gente, tenía ganas de hacer cosas e irradiaba energía.

¿Sabes lo que tienen que hacer los líderes? –me dijo–. Tienen que crear entornos Fontainebleau y evitar entornos Calcuta”.

Y esa es la clave. Un líder no solo debe impulsar la transformación tecnológica, debe crear el clima emocional adecuado para que la gente tenga ganas de contribuir, de colaborar, de innovar.

Estamos en un momento tan extraordinario como desafiante. Un momento que nos exige liderazgo y talento a la altura del cambio. 

José Manuel Casado González, presidente de Qaracter.

Imágenes recurso: © Freepik.

Artículo publicado en mayo de 2025.